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老板如何防“逼宮”?

來源:文山人才網 時間:2012-05-27 作者:admin 瀏覽量:
  民企老板或創始人與職業經理人之間對企業控制權甚至所有權的爭奪戰從未停止過。2010年最突出的,非國美電器創始人黃光裕與職業經理人陳曉莫屬。失去自由而曾經強勢的黃光裕在陳曉的“ 逼宮”下眾叛親離。而在2004年11月至2009年7月同樣失去自由之身的創維創始人黃宏生,在創維的持股比例與黃光裕類似,但比黃光裕幸運得多。盡管之前黃宏生遭遇過陸強華嘩變事件,但這次張學斌、楊東文等職業經理人團隊沒有向黃宏生“逼宮”,而是鼎力相助,創維的發展得到了延續,張學斌等人也在期權激勵中身價倍增。

  現實中,有的職業經理人乘老板之危,攫取企業的資產,反客為主,將老板逐步趕出企業;有的帶走企業核心商業機密,并加入競爭對手等等。這樣的職業經理人在老板的眼中是叛徒。美心集團董事長夏明憲曾無奈地表示,企業發展離不開職業經理人,但有的職業經理人讓企業很受傷,叫老板又愛又恨,因此企業做大后老板睡覺都得睜著一只眼睛,但依然防不勝防。

  民企老板或創始人為何會遭遇被委以重任的職業經理人的背叛甚至“打劫”?面對強勢而又有野心的職業經理人,創始人或老板該如何授權并與之共享市場成果?面對對企業控制權甚至所有權的爭奪,創始人或老板又該如何應對?我們從創始人或老板的角度來撥開這些迷霧。

  沖突之源

     老板或創始人首先要捫心自問:自己為什么會被職業經理人背叛?

  老板過度的使命感。“創業家常常將自己與企業生命融為一體,對公司充滿無限的使命感,以公司興亡為己任,就會有當皇帝的思維,以為天下蒼生都是自己的子民。這有時是很危險的。”研華公司總經理何春盛接受《經理人》采訪時說,創始人常以自己的意志來做判斷和決策,而決策失敗后又歸罪于職業經理人的執行不力,同時創始人對公司介入很深,對高薪聘來的職業經理人的表現總感覺達不到自己的期望,而職業經理人則認為是老板決策有誤,老板應該負責,因此雙方自然就會產生分歧。

  價值理念與個性不同。企業文化往往是老板價值觀的體現,不會因為某個職業經理人而立馬改變。要是職業經理人不能調整自己來適應老板的處事方式,雙方就容易產生矛盾。個性差異可以互補,也容易爆發危機。何春盛認為,黃光裕是典型的草莽創業家代表,個性強勢,而陳曉是精于算計的上海經理人,兩人個性截然不同,況且陳曉是從被并購方的老板變成職業經理人的,就算黃光裕沒有入獄,雙方合作恐也難以長久。

  老板說話不算數。何春盛說:“老板聘請職業經理人時承諾完全放權,并確定了利益分配辦法,但最后找理由反悔,這樣職業經理人認為老板是過河拆橋,表面上沒反應,但逮到機會就算計。這對企業是最危險的。”不僅職業經理人存在誠信問題,老板出現誠信問題也不少見。

  各自追求價值最大化。老板在不斷追求企業價值最大化,而職業經理人也在追求自身價值最大化。在這種情況下,若老板與職業經理人都不能平衡好各自的愿景與利益,尤其老板故意壓制或忽視職業經理人的價值訴求,那么雙方為爭權奪利而離心甚至反目就是早晚之事。

  合理配權

  被委以重任的職業經理人“造反”,對企業老板或創始人產生的心理震撼力是極大的。在此背景下,老板可能首先想到的是限制職業經理人的權力。那老板該如何處理與職業經理人之間合理的權力分配關系呢?

  各司其職。權力分工要先談清楚。老板管公司戰略、大方向,比如要不要并購、向什么領域投資。而職業經理人執行老板的戰略,但具體戰術由職業經理人定。“要是沒有事先談清楚權限,職業經理人可能覺得什么都可以管,而事實卻并非如此。老板不要直接過問太多執行面的事務,應該逐步放權,耐得住大權旁落的寂寞,這樣職業經理人才能真正進入崗位角色。”何春盛強調,在執行過程中,如果老板覺得不滿意而需要調整時,必須與職業經理人討論、溝通。

  守住底線。從老板角度看,權力授權到什么程度會比較放心?暴雨娛樂董事長兼CEO、盛大前副總裁朱威廉說:“職業經理人不能觸碰到老板或創始人最根本的利益。這是最根本的一點。一旦觸碰老板的根本利益,職業經理人就必須以離開為結局。與老板在工作目標、方向上有嚴重分歧時,這也是職業經理人離開的時候。”許多老板都牢牢把住企業人事權和財務權,但朱威廉認為,總裁或CEO可以有完全的財務權,但不能有百分之百的人事權。“對我來說,人事權比財務權更為關鍵。”

  構建制衡體系。應該建立一種什么樣的權力制衡系統比較合理?頤壽園蜂產品有限公司董事長陳紅軍說:“設計公司治理機制時要考慮對職業經理人的權力制衡系統,但不同企業有不同的設計,上市公司與非上市公司也有所不同。”通行說法是,給職業經理人要充分放權,但放到什么度,老板放心,經理人又能放開手腳?國內企業綜合要考慮多種因素。“小企業好辦,老板可親力親為。企業大了,還是要依靠機制去制衡,但要注意,團隊不能被職業經理人綁架或挾持,否則就會給老板帶來很大麻煩。”

  優勢互補。術業有專攻。何春盛認為,權力分工也可把老板與職業經理人之間有沒有互補性的因素考慮進去。比如,老板搞技術出身,對業務、財務不是很在行,就可找個有財務或業務背景的職業經理人做搭檔,這樣老板主抓技術創新和新產品,業務就由職業經理人去管。但要避免雙方因個性和管理風格不同而出現的不利局面,比如陳曉和黃光裕在個性和管理風格上有互補性,但卻出現“逼宮”問題。

  利益共享

  除了權力之外,利益問題也是促使職業經理人向老板“造反”的起爆點。老板該如何處理與職業經理人之間的利益關系?

  利益關系要事先談清楚。朱威廉認為,加入公司前,職業經理人必須把自己的利益企圖向老板闡述得非常清楚,而且要白紙黑字寫下。一旦確定后,就不能以任何形式要挾老板,同時老板也要百分百兌現承諾。

  但現實中,老板與職業經理人因利益糾葛而扯皮,甚至迫使職業經理人想辦法報復老板的事情屢見不鮮。因此,何春盛說:“創業家遵守承諾非常重要。很多反目,都是因創業家食言,或開始就故意模糊不講清楚。創業家認為公司賺的錢不是職業經理人一個人的功勞,自己也在一起努力經營公司。這樣,職業經理人會感到不舒服。最后,大家扯皮就難免。”

  除要事先設計好雙方認同的利益關系,還要事先搭建好雙方認同的利益框架。但事先老板與職業經理人已搭建好利益分配機制,為什么還會產生很多矛盾?陳紅軍認為,除了老板食言之外,還可能因經營環境發生變化,導致老板沒有按預定方案投資,由此又導致職業經理人沒有完成既定目標,其預期利益不能得到滿足,而老板以此為借口不兌現承諾,但職業經理人認為自己已經很努力了,沒有完成任務不是自己的問題。

  在這種狀況下,“老板要多包容和尊重職業經理人的個性和價值觀,同時雙方要調整好心態,充分溝通和交流,把利益關系調整到雙方認可的狀態”。陳紅軍說,“要是雙方心態調整不好,最好不要合作,所謂道不同不相與謀”。

  此外,用股權拴住職業經理人躁動的心,也是國際通行的一個有效方式。

  用好巧力

  數字100市場研究公司有一項在線調查數據顯示,63.9%的經理人不認為應該絕對服從大股東的命令;33.4%的受訪者認為,若大股東和職業經理人之間產生矛盾時,經理人應奮起反抗,而不是安靜地走開。這意味著,在老板和職業經理人發生沖突時,職業經理人并不見得“甘拜下風”,一味地盲從于老板。那么,在職業經理人試圖爭奪企業控制權甚至所有權時,老板該怎么辦?

  做好不對等的游戲。若出現職業經理人爭奪企業控制權的情況,老板應負很大責任。何春盛說:“因為這是一個不對等的游戲。職業經理人沒有股權,只有被授予的管理權,是弱勢;創業家與職業經理人的地位是不平等的,自己是老板,股權在自己手里。如果創業家不想清楚這個癥結,問題就會不斷發生。所以,如果職業經理人有功勞,你答應了就要做到,盡量按授權的方式來處理,不要讓職業經理人不好做事情。”陳紅軍也認為,老板與經理人雙方力量不均等,老板往往強勢,經理人相對弱勢得多,因此老板不要讓企業失控,不要讓職業經理人綁架整個團隊。

  由人治走向法治。平衡各項關系的制度是防止職業經理人倒戈的防火墻。企業也必須由人治走向法治,才能適應全球化發展需要。事實上,現在老板們開始學會運用制度來駕馭職業經理人,而不是單純地根據自己的喜好來管理。比如,當年四通集團董事長段永基除了給王志東正式的聘用合同外,還有三份附加文件,其中包括不競爭協議。其規定,若王志東離開新浪,不管什么理由,五年內不得從事同類業務,否則所有收入歸新浪。盡管當時王志東拖了三個月才簽字,但避免了后來可能出現的問題。陳紅軍說:“除了引進職業經理人時要特別慎重,要花時間了解他的品行、價值觀外,老板還要制定科學的治理結構,讓有效的權力制衡系統來規避這種亂相。”

  培養超脫心態。夏明憲認為,從超脫角度看,黃光裕是大股東,陳曉把國美經營好了,對黃光裕也并不是壞事,因此黃光裕的惱怒和反抗沒有必要。經營權與所有權分離,是大公司發展的方向。作為企業創始人和大股東,要做到超脫很難,但應努力調整心態。要解開這個心理疙瘩,陳紅軍認為,雙方可以建立定期交流機制,并形成一個彼此不記仇的充分討論習慣,這樣有利于充分溝通和建立互信。

  掌握公司重大變化。“我曾看到這樣的例子,職業經理人把所有重要崗位的人換完后宣布‘起義’。盡管‘起義’最后沒有成功,但這個企業最后也完了。因此,老板要掌握修改公司章程、規章制度以及調整股東結構等重大變化。在重要崗位的人事權上,職業經理人有權去聘用,但最后老板還要把關。這樣,職業經理人一般不會太冒進。但人事聘用權不能過度,尤其職業經理人沒有篡權、奪權的空間和土壤時,老板應盡可能地讓職業經理人放開手腳去干。但一旦受到威脅時,老板才應該有所舉動。”朱威廉認為,其實老板不僅會通過自己的眼睛去看職業經理人,還會通過他所相信的那些人的眼睛去審視和了解職業經理人的操行和動向。

  用人要疑,疑人要用。經常聽到老板們掛在嘴邊的一句話:用人不疑,疑人不用。但實際上,并非如此。朱威廉認為,這只是一個口號,其實其真正意思是:用人要疑,疑人要用。職業經理人對老板始終有一定的懷疑,也一直試圖摸清老板的底線;反之,老板也如此。但這種懷疑應該是放在桌面上的懷疑,不能摻和任何小動作。“以前,我堅信用人不疑,疑人不用,但后來我發現,當我有點疑心去用人時,反而效果更好。在這種狀況下合作,雙方留有空間。一旦產生矛盾危機時,有緩沖的空間,老板也不會為此感到驚訝和震怒。用人要疑,疑人要用,可以讓老板保持一顆更好的合作心態。” (完)

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