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【文山人才網】華為績效考核管理是怎樣做的

來源:文山人才網 時間:2018-09-26 作者:文山人才網 瀏覽量:

華為公司已超越了對手,而且每年都能持續增長。其中的一個關鍵性秘訣就是:在慢跑中推進增量績效考核管理。那么,華為有著怎樣的獨特方法論呢?

  讓一個企業實現員工下降50%,人均勞動力增長80%,而銷售收入增長20%。辦法其實很簡單,核心就是“減人、增效、加薪”。企業一定要牢記這六個字。

  提高人均毛利

  很多員工不會為了銷售收入的提升而努力,所以一定要有毛利,這個數基本上在30倍到100倍。

  華為首先將毛利分成六個包:研發費用包、市場產品管理費用包、技術支持費用包、銷售費用包、管理支撐費用包、公司戰略投入費用包。而且要找到這六個包的“包主”,讓這個“包主”去根據毛利來配比下面需要幾個人。

  人均毛利在任何企業都是唯一的生存指標。人均毛利35萬元,是一個企業最低的收入水平。若人均毛利35萬元,60%即21萬元是人工成本,還有35%是業務費用,15%是凈利潤。目前,在北上廣深一線城市,如果說企業里的員工,一個月拿不到8000塊錢薪資,大家就沒法生活。

  華為之所以一定要實現人均毛利100萬元的目標,是源于華為規定,員工必須拿到28萬元的固定工資。

  這個問題對于中小企業同樣適用,一定要注意將人均毛利提上去。人均毛利率的增長,決定著工資包的增長。如果中小企業的工資包上不去,一定會成為大企業的黃埔軍校,掌握優秀技能的人才就會被別人挖走。

  減人,也要增效

  一個企業最好的狀態是,讓一個人干很多事,不養閑人。比如:四個人的活兒,由兩個人來干,能拿3倍的工資。這就涉及一個問題:要減人增效,這是績效考核管理首要的目標。

  所以,華為人力資源部經常定招聘需求的時候,第一是一定要搞明白為什么要招這個人?第二是他獨特的貢獻是什么?第三是能不能把這個崗位給別人做,給別人加點工資?

  這是什么邏輯呢?其實問題也很簡單:優秀的員工晚上都會加班,招一個月薪3000塊錢的員工,每年的人工成本是8萬,這還不如給核心人員加2000塊錢的工資,他晚上還會加班干。所以,精簡人員很有必要。

  在華為,一個部門經理只能干三年,第一年的任務就是精簡人員,將很多崗位合并。企業一定要記住這幾條:管理崗位和職能崗位越合并越好,一個崗位的職能越多越好,產出崗位越細越好。

  產出崗位是什么?就是研發經理、市場經理、客戶經理。對于產出崗位,最好不要讓他“升官”,而是要“發財”,要對產出職位“去行政化”。也就是說,企業一定要提升產出職位的級別,讓他們只干產出的事情,但是可以享受總裁級的待遇。

  從這個角度上來說,企業管理的行政職位和產出職位要進行分離,要有明確分工,有了分工以后,才能更好地調整工資結構。而且對于產出職位,一定不能虧待他們。比如對于前三名的優秀省辦主任、產品經理、客戶經理,要拿出20%的收入對他們進行增量激勵。

  由工資倒推任務

  很多企業做預算的時候,總是給下面的人安排任務,這等于“逼著”他去做。

  華為的做法則截然相反。就一個規定:首先給他一個工資包,他拿多少工資,按比例倒推他的任務。比如:給他500萬的工資包,他拿的工資是30萬,那么他必然為這30萬去想辦法完成績效考核。

  企業最核心的管理問題是,一定要把公司的組織績效和部門的費用、員工的收***動。這樣一來,最重要的是將核心員工的收入提高。而給核心員工加工資,可以倒逼他的能力增長。

  企業要考慮員工怎么活下去,要考慮員工的生活質量不下降。員工有錢卻沒時間花,這是企業最幸福的事情。而企業最痛苦的是什么呢?低工資的人很多,但每個人都沒事干,一群員工一天到晚有時間卻沒錢。

  所以在華為,強制規定必須給核心員工加工資,從而倒推他要完成多少收入。每年完成任務,給前20名的員工加20%工資,中間20%的員工加10%的工資。每超額完成了10%,再增加10%比例的員工。此外,即使部門做得再差,也要漲工資,不過可以減人。

  很多企業經常犯一個錯誤:部門績效越差,就越不給員工漲工資。如果工資不漲,優秀員工肯定要走,剩下的都是比較差的。對于中小企業而言,不能像華為一樣每個員工工資都很高,但你可以讓核心員工工資高。在這種情況下,核心產出職位的薪酬要增加成為必然。

  總之,要留住核心員工,給少數優秀的員工漲工資,來倒推你的任務,這就是增量績效考核管理。

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