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【文山人才網】全公司都用一個指標做考核會怎么樣

來源:文山人才網 時間:2018-10-18 作者:文山人才網 瀏覽量:

有朋友問,我們是一家百人左右的互聯網公司,目前老板主要關注公司的經營情況,因此各部門直接用公司經營指標比如凈利潤、毛利潤、預算控制率等指標進行每季度的績效考核。由于這些指標有些具有連續性,有些又因為市場原因具備周期波動性,導致每季度績效結果差異很大,有時無法完成預計目標,有時又能超額達到。而且這些指標無法直觀檢測,需要財務部門給出數據,因此考核難度很大,各部門怨聲載道。請問直接用公司經營指標考核各部門是否合適呢?會存在哪些問題?如何解決比較好?


不同層級、不同部門的績效指標應該有不同的設置方法,這是人力資源管理的通識,照理來說是不需要質疑的,我們大部分人、大部分時間也都是在研究具體要怎么給不同的部門設置指標。

一般的原理是,大目標分解成中目標、中目標分解成小目標;公司的目標分解成部門的目標,部門的目標分解成崗位的目標,崗位的目標最終再落到個人頭上。我們習以為常的把所有的精力都放在這種目標分解要怎么分。

然而,直到有一些公司,開始漸漸的不給部門和崗位設置具體的績效指標(OKR),也取得了比較好的管理效果。再后來,又出現了一些公司,用一種更“離譜”和“奇葩”的方式進行績效管理,那就是全公司上下全員都用一個指標,還有一種是像案例中的,直接把公司層面的財務指標做了簡單的分解,或者干脆不分解,直接放到了部門的身上。


能做出這種事的一般都是老板。這時候,一定有很多人力資源管理專業的人認為這又是老板胡鬧行為的一種。然而,真的是這樣嗎?這種考核方法難道一點好處都沒有嗎?不見得!任何事物都有兩面性,這種考核方法的背后,其實有他智慧的地方。

反對這種指標劃分方法的朋友無非是說,各個部門有自己的專業,有自己的職責,不論是全公司一個指標還是用公司層面的財務指標,和這個部門本身的職責相關性不大,可能這個指標根本就不是這個部門能左右的。通過這個部門單方面的努力,并不能讓這個指標得到好轉等等……

是的,這些都對,不過那又怎么樣?記得三個和尚沒水喝的故事嗎?三個和尚都有打水的職責,但是他們三個人都一個共同的特點——只想享受結果,不想承擔責任。

如果用大目標到小目標分解的方法來解決三個和尚沒水喝的問題,那么原理將會是,每個和尚打一天的水,標準是當天的晚上的水要達到滿滿的一缸。哪天晚上缸里面的水不滿,就罰當天的那個和尚。


如果用全公司一個指標的方法,是只關注每天晚上缸里面的水是不是滿的,如果水不滿,三個人同時都要受罰。所以他們三個人會私下形成一種分工或者協作,避免三個人都受罰。

兩種方式都能達到結果,但是哪一種更優?很難講。但是至少我們可以說,第二種方法是可行的,而且這種設計有他的巧妙之處。



1.避免科層制組織機構中相互推諉和內耗

在傳統科層制的組織機構當中,部門、崗位的職責相對比較明確,上下級關系相對比較清晰,大家各司其職的好處自然不用說,壞處是每個人都是只想自掃門前雪,做好了自己的那一攤事,其他的事與我無關,多一點我都不想參與。部門之間橫向的溝通非常困難,相互協作也很少見。

仿佛公司給員工發工資的理由,只是做好員工所在崗位的那一點點工作,而不是他能夠創造的價值和結果。所以,在科層制的企業里面,很容易出現推諉的現象,最常聽到的一句話是:“這是你們的事,與我們無關”。類似的情形我想大家曾經都有領教過。

說什么“你們”、“我們”?既然都是一個公司的人,都是為了公司的發展而工作,都是為了公司能夠達到某個目標,哪里來的“你們”和“我們”?不應該都是“我們”嗎?對不起,不行!那是童話故事,不是現實世界。

可是,如果整個組織的任務目標完全一致,所有人都是為了一個共同的目標而努力,這個時候會怎么樣呢?你會發現所有人的目光都會聚焦在那個共同的目標上,而不是手頭的那點具體的工作上。所有人的眼光都會變得更加長遠,這樣做有助于統一目標,上下齊心,形成相對比較好的工作氛圍。而且這樣做能夠保留一定的靈活性,有利于各部門之間互幫互助,分工協作。

2.簡化管理、便于衡量

績效管理是有成本的。你因為A不好好工作,于是找了個B看著A,考核A,后來,你發現B也不好好工作,你又找來了C看著B……漸漸的,你會發現自己再走一條不歸路,你需要的人越來越多,組織機構越來越龐大。但是你也會發現,龐大的組織就不會給你帶來效率的提升,反而進一步降低你的效率。

互聯網上有個關于解決三個和尚沒喝水情況的段子,里面講到什么成立委員會、打水小組、建立評估機制、引進專家團隊之類的,你想解決一個問題,結果你會發現問題越來越多。但是如果全公司都用簡單的績效管理方式,一損俱損、一榮共榮,簡單容易操作,管理成本低,管理效率高。


當然,我這里絕不是鼓吹以后所有公司都可以用一個績效指標作為全公司的績效考核,也不是說可以把公司層面的財務指標直接拿來給各部門分解考核。這種方法有它的缺點,而且每個公司也應當根據自己的實際情況進行績效指標的分解。

可是如果有的公司用這種方法來進行績效考核,你也不能說他不對或者不專業,我們應該清醒的認識到,他是有他的考量和智慧在里面的,沒準,在你用慣了傳統方法的時候,偶爾嘗試一下這種看似極端的方法,也可能會是一種有益的嘗試。

這一方面是鯰魚效應的應用,另一方面,是對那句著名的話的落實——如果你每天都在做同樣的事,就不要期望會有不一樣的結果。

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