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【文山人才網】所有失敗,都是因為人不行

來源:文山人才網 時間:2018-11-05 作者:文山人才網 瀏覽量:
所有的事業都是人干出來的,企業要想發展,人是第一位的,人才的培養更是關鍵。人力資源講究選、育、用、留,“選”對應招聘,“育”對應培訓,“用”和“留”則是考驗各級部門主官的管理能力和領導力。到底該怎么做,本文給出了幾點建議。

招人定天下

十幾年前,我應邀到四川的新希望集團,給來自全國各地的幾百位集團及各子公司分公司高中層講授“跨越式戰略”。我當時在培訓中講了這么兩個觀點:

一個觀點是,“公司一把手要做公司的首席人力資源官,各級業務部門一把手要做本部門的首席人力資源官”;

另一個觀點是,“招聘重于培訓,培訓重于考核”。

聯想的柳傳志就很重視招人找人。他說管理就是“建班子、定戰略、帶隊伍”。他把“建班子”放在“定戰略”的前面。

央企老帥寧高寧也認為招聘比培訓重要,因為,“我認為企業經理人70%是天生,30%是培養出來的。只有他的性格、特點里面有這些特質的人,才能被培養出來”。所以需要通過外部招聘與內部招聘把這些有特質的人尋找出來。

在阿里巴巴從成立到公司增加到500人的這個階段,馬云都親自面試每一個應聘者,包括管理人員、技術、銷售、前臺接待、保安。后來發展到天下無人不知的阿里,其中發揮過重要作用的人物,不少都出自馬云招聘的這批人。

馬云從自己的管理實踐中發現,“公司會花費大量的時間,在評估員工的表現和應得的年終獎上,評估過程也耗費了大量的精力和金錢。但是我認為,更多的時間應該花在招聘一個人上,如果‘料’取錯了,入職以后不管如何努力教導都沒有用。只有取對‘料’,再加上嚴格的訓練,才有可能收獲好的人才。”

“所以請記住,多花點時間在招聘上是極其關鍵的事情,招聘是最大的投資。”

有的人總是抱怨政策的變化、技術的變化、成本的變化、市場的變化、消費者的變化導致了企業的困難與失敗。其實不管什么時代變化都會發生,不管發生什么變化,都既有被變化淘汰的人,又有視變化為機遇、適應變化而成功的人。

我認為,困難與失敗不能怪形勢變化,都是因為人不行。而人不行的源頭在招人、找人、選人、淘汰人。

現在的一些小企業老板,公司還沒做大就把招聘推給人力資源部門了,自己忙著開會與做銷售、公關。這實質上是抓小放大,把自己降級使用,做了不該做的事。

對老板而言,你不重視招人、找人、選人,沒有把足夠多的時間與心思放在這上面,就會使公司的人不行,他們就干不成事,或干不好事,最終還需你去替他們去干他們該干的事,然后使你更沒時間去招人、找人、選人,結果形成了惡性循環。

招不到人才,只是因為投入的精力還不夠多

雷軍是位多次創業的老司機,在創辦小米時把頭等大事定在親自招聘上。

他說:“首要的一個,就是找人。我有個觀點,要用最好的人,在核心人才上面,一定要不惜血本去找。無論什么樣的企業,找優秀的人都很困難。解決這個問題只有兩種辦法:一、花足夠的時間找人,至少 70%;二、把現有的產品和業務做好,展示未來的發展空間和機會,筑巢引鳳!”

他釆取的辦法其實挺“笨”的,把想找的人列個名單,然后一個個去談。

雖然這樣做失敗的比例很高,但他拼韌勁,不放棄。雷軍說:我相信事在人為,創業者招不到人才,只是因為投入的精力還不夠多。

他為了找到一個非常資深和出色的硬件工程師,連續打了 90 多個電話。為了說服他加入小米,幾個合伙人輪流和他交流,整整 12 個小時。

創業時期他每天都要花費一半以上的時間用來招募人才,前 100 名員工每名員工入職都是雷軍親自見面并溝通的。這樣招進來的人,都是真正干活并想做成一件事情的人,所以非常有熱情,會有一種真刀實槍的行動和執行。

最重要的不是招聘人而是吸引人,不要過早地下放招聘權力

曾任阿里巴巴集團副總裁的衛哲在2006年剛去就任的時候,詢問人力資源部門的負責人:我們工程師、銷售的離職率有多少?答復是離職率10%,是一個月10%,年化120%,一年換一遍。

衛哲再問:員工流失率這么高,那最后采取什么措施沒有啊?

他了解到所謂采取的措施是,為了杜絕員工流失率,公司把流失率定了個指標,作為各級HR 與各級干部的KPI考核。效果怎么樣呢?結果是還不如不定這個KPI。為什么呢?該留的一個沒留,該走的一個沒走。

衛哲回憶說:我們做了一個診斷,為什么員工的流失率這么高?核心只有一句話:人力資源的源頭——招聘,出了問題。就是過早地下放招聘權力。

推行一把手跨級招人

在跨國公司,至少在堅持跨兩級招人,有的公司還釆取跨四級招人。比如,某公司大區的總經理,下邊有城市經理,城市經理下邊有業務主管,業務主管下邊是普通的銷售或者客服。跨四級招人,就是一個大區總經理,要直接面試到銷售或者客服。

降1-2級招聘人才

什么叫降級招人呢?公司要招一個愿意給每月1萬元薪酬的人,就從3000-4000元月收入的應聘者里面去找。這個新人來了之后,就會特別感謝并珍惜這個公司給他這個機會。

降1-2級尋找人才,從3000-4000元月收入的應聘者里面去找能干每月拿1萬元薪酬的事的人,難度會大一些,工作量會大一些,但是值得。

在HR源頭上提升公司競爭優勢

公司之間的競爭,表面上看是產品與市場的競爭,而實際上是人才的競爭;

人才競爭的源頭在招聘上,一把手坐鎮這個源頭要比讓中層管理者操刀更有優勢。

一是一把手親臨現場,可直接了解人力資源市場情況,快速而準確地調整人力資源政策;二是了解應聘者全面情況與個別特點,可現場一對一解決問題。三是發揮領導人的吸引力。

雷軍講過一個小故事:

在創業時的三個月的時間里,我見了超過 100 位做硬件的人選,終于找到了負責硬件的聯合創始人周光平博士。第一次見面的時候,我們本來打算談兩個小時,從中午12點到下午2點,但一見如故,一直談到了晚上12點。

后來,他告訴我,愿意加入小米的最后一錘子推力,是我跟他說,必要的時候,我可以去站柜臺賣手機。所以,創始人到底有多想做成一件事情,在聊的過程中對方也在判斷。

最重要的不是招聘人而是吸引人

公司在招聘中要注重打造雇主品牌。不但要面對用戶市場樹立產品品牌,還要面對人力資源市場打響雇主品牌。塑造雇主品牌要言行一致,否則說一套做一套,好不容易招進來的新員工也會知道真相后辭職走人。

塑造雇主品牌還要重視員工價值問題。要考慮:在一家公司里員工可以長期為公司服務,原因是什么?一是要重視滿足員工的物質需要與精神需要;二是要重視滿足員工對工作價值、工作意義的需要。

聘請什么樣的人決定小公司的成敗,而開除什么樣的人決定大公司的成敗

馬云以前有一個下屬,擔任一個部門負責人,人很好,但是招進來的員工都不靠譜,全軍覆沒。

馬云從這件事上得出來的結論是,有些人招比自己弱的人是一種本能。具有這種本能的人,招聘來的人比自己越弱越好,越弱的員工就越聽話,能夠讓招聘的這個人有安全感。

馬云認為:聘請什么樣的人決定小公司的成敗,而開除什么樣的人才是決定大公司的成敗。這是有區別的,小公司的成功可能是在于聘請了有能力的、正直的人,而大公司的成功在于開除掉錯誤的人。

大公司里面最容易生長的就是白兔,就是不干活的好人。白兔的繁殖能力超乎想象,如果不及時滅掉,就會拖垮公司。因為確實有一些人意識到自己的能力不足,而且趕不上公司的步伐以后,就會發揮一些“其它的作用”,他們為了維持公司原有境況會招來一批又一批能力弱的員工,形成惡性循環,很多公司就是因此而倒閉的。

而一位出色的人才,能頂50名平庸的員工。

一個優秀伙伴加入,能夠幫整個團隊解決重大問題。優秀的人往往能產生這樣大的能量,靠一個人就能夠推動整個團隊的前進。

蘋果創始人喬布斯曾經說過:“我過去常常認為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工,現在我認為能頂50名”。

決定選人、留人及辭退員工的兩大思維

決定選人、提撥干部、留人及辭退員工的兩大思維維度:

一是價值觀匹配維度,就是講員工價值觀與公司價值觀匹配與符合的程度;

二是業務能力與績效維度,指員工能力與績效水平的高低。

雷軍便是按以上兩個思考維度來招人選人的。他說:

“曾經有一個理想人選,一個星期談五次,每次平均 10 個小時,前后談了 3 個月,一共談了十七八次,最后一刻,這個人對于股份“無所謂”,我還是比較失望,發現他沒有創業精神,不是那種我想要的人”。

“我找人的兩個要素:一、要最專業。小米的合伙人都是各管一塊,這樣能保證整個決策非常快。我要放心把業務交給你,你要能實打實做出成績來。二、要最合適。主要是指要有創業心態,對所做的事要極度喜歡,有共同的愿景,這樣就會有很強的驅動力”。

企業可以采取“360度問卷調查或訪談”及“關鍵行為觀察法”,按照以上兩大維度來評估員工,這樣能夠將員工分出五個層次,由此決定釆取相應對策。

員工的五個層次:

最低層次的員工,即價值觀與能力或績效都評分最低。如果在招聘中遇到這類人,那么應篩選去掉,避免其混進來;如果在內部考核中發現,就要果斷辭退。

第二層次的員工,價值觀評分很低,但能力績效都評分較高。有人說這種人屬“疑人”,應該“疑人不用”。我認為,這種人不是一概不能用,可以有監督地使用,但不可重用。

第三層次的員工,價值觀評分較高,但能力績效都評分較低。對這類員工,在決定取舍去留之前,應該給予三個機會:或留用觀察,或培訓輔導,或換崗試用。

第四層次的員工,價值觀評分和能力績效評分都比較高但都不突出。在一個公司里,這一類員工應占多數,才是一種合理與健康的狀況,公司績效才能勢態良好與穩定地發展。

第五層次的員工,價值觀評分和能力績效評分都很高。得到這種員工是老板和企業的福氣,應該破格重用。如果達到這個水平的員工,在企業中占到10%以上,那么公司將擁有較大的進一步發展的潛力。
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