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【文山人才網】如何對職能部門開展合理激勵

來源:文山人才網 時間:2018-11-08 作者:文山人才網 瀏覽量:

在最近的一些答疑活動、咨詢活動中,我們常聽到企業方提出這樣的問題,我們是管理型部門,工作不好量化,怎么進行激勵?

我們發現這一類企業往往具有這樣的共性特點:

·   職能類、管理類工作無法合理量化

·   部門之間、崗位之間的工作職能不同,沒辦法橫向比較

·   干好干壞的部門、員工的收入差距不大,或者要依靠上級拍腦袋決定誰做的好

自從20世紀90年代初企業管理的重心從轉到以來,對人的激勵逐步成為企業管理的核心工作之一,在工作的八小時內,如何確保員工產生八小時的工作績效,如何確保員工能竭盡所能、高效率、高質量地完成自己的工作?業界在這方面的研究從未停止。如何留住人才、如何制定合理的薪酬、如何有效進行績效考核、如何建立晉升通道等都是這一目標引導下的重要課題。而機關職能工作作為企業中的必需職能、輔助性職能,對它的評價和激勵更是難點中的難點。

一般而言,職能類部門由于以職能性工作為主,例如事務類、協調類、監督檢查類,缺少可量化的標準、沒有辦法橫向比較,而在激勵方面如果沒有合理的評價作為基礎,就會帶來干多干少一個樣、干得好的人的積極性受到影響的問題。因為不患寡而患不均的心理,不論怎么激勵都會導致有人覺得不公平。例如,張三寫了三個分析報告,李四組織了三場會議,這兩個人誰的工作做得好?夸獎張三就會讓李四覺得不公平,獎勵李四會讓張三覺得不舒服,都不獎勵就談不到激勵,都獎勵就會帶來高低比較,獎勵一樣會導致大鍋飯的情況。

因此,職能類工作如何進行評價以及考核是業界公認的難點問題之一,華恒智信專家在長期的咨詢工作、研究工作中,在這方面得出一些原則和方法,在企業的管理中取得了較好的效果,在這里根據企業中經常提出的問題進行逐一分析。

首先,合理激勵要建立在合理評價的基礎上。

由于干得好的干的差的收入差距不大,影響了干得好的人的積極性這一問題的存在,所以怎么開展激勵,不僅僅在于要用什么具體方法和技巧,而是要考慮激勵的原則、激勵對象的選擇,這就涉及到怎么公平評價,從而發揮激勵的效果。

從這個角度出發,華恒智信專家建議從人、事兩個方面進行評價。一般而言,對事情的評價對接物質激勵、獎金等,對人的評價結果對接晉升激勵、精神激勵等。

從事的角度來說,雖然都是職能部門,但是職能部門的工作中也有做得好、做得不好的區別。在管理工作中,華恒智信提煉出一些日常工作如何發揮應有的價值的評價標準。以風險管控為例,如果某企業的風險管理部門僅僅制定了風控標準和制度,評價上只能算中等。如果在制定制度之后,還能做到定期維護、定期檢查并整改、定期提出事前風險防范預案,甚至能為領導決策提供專業風控參謀、搜索外部風控案例、開展針對性風控培訓和咨詢等等,那么這樣開展的工作是更有價值的,該部門也應該得到較好的評價。

從人的角度來說,要區別哪些人應該激勵以及激勵的目的是什么。怎么來判斷?我們建議根據企業戰略要求,判斷企業實施激勵的主要目的是什么?是提高積極性和工作效率還是激勵員工提高能力、是吸引外來人才還是保留人才。同時,戰略目標確定了什么素質是企業發展要求的、哪些人是企業要留下的、哪些人是關鍵人才等。綜上可以判斷出企業應該激勵哪些人。例如,有的企業認為老員工應該保留(如房地產銷售方面掌握客戶信息的老員工),那么工齡就是激勵的標準;有的企業在開拓市場階段,市場增量、新客戶數量就是激勵標準;職能方面,有的企業認為承擔急難險重任務的人是核心人才,所以主動申請完成高難度任務就是應該給予激勵的標準;有的企業看中員工的奉獻精神,那么主動幫助他人、上級不要求也能主動犧牲業余時間來完成工作等等可能就是企業愿意激勵的行為。又如,華恒智信在某次對企業咨詢項目中,提出對于管理上的核心人才的評估應引入價值評估系統,而不應簡單以業績為導向,XX企業正處于快速擴張期,應該從工作業績增量、工作決策質量、整體效率提高這三個角度進行評估。可見,激勵的標準并不是一成不變的。

其次,合理激勵要考慮不同目的,采取組合拳的方式。

在激勵的方法上,有物質激勵、精神激勵,有正向激勵、負向激勵。我們從激勵方式的角度來說,在實踐中,大部分企業對員工的激勵主要有短期激勵、長期激勵以及特殊獎勵這三種模式。在使用中,可以組合使用,發揮最佳效果。

短期激勵,也就是工資或者薪酬,是最為普遍的激勵形式。對干部員工來說,短期激勵是最直接、最敏感的,激勵不當很容易帶來員工心理的不平衡。

長期激勵的形式包括長期獎金、工資增長、職位晉升、股權期權激勵、利潤分享等,目的是為了保留人才,保持核心人才隊伍的穩定。企業為了實現長期發展目標,中高層管理者、技術人員、市場人才等是必須穩定的核心人才,而且最應該激勵他們來發揮績效。因此,使他們的利益與公司的長期利益保持一致是最直接有效的辦法。

特殊獎勵是針對干部員工的特殊貢獻、以及鼓勵他們完成臨時任務、特殊任務的獎勵。一方面是因為工作中往往有一些非日常的、臨時的任務,有的是很難完成的,完成這些任務如果得不到獎勵,員工自然是不會主動完成這些工作的。這樣的獎勵也能激勵員工積極貢獻自己的力量,增強歸屬感。

最后,在激勵的過程中要注意體現價值,體現針對性。

企業在激勵員工時,不管是使用什么激勵方式,都應該注意其設計要體現部門和員工的價值。對于不同成果、不同能力、不同努力程度,應給予不同的激勵,避免大家都一樣的平均主義。比如A部門只有三個人,做了十項有難度的職能,得到了年終的激勵;另一個B部門有十個人,也完成了相似的十項職能,如果也得到了同樣的年終獎,那么A部門并不能在激勵中看到自身價值,會覺得很不公平,也會要求加人。這樣一來,激勵就無法發揮預期效果。此外,要想體現部門和員工的價值,對于有能力的部門和員工可以分配有難度的任務,并賦予更大權力,經常表揚在精神上給予激勵。這種方式也可以很好地體現出工作價值,且讓部門和員工意識到企業很好地發掘了他們的能力,提供更大的舞臺,最大程度上發揮人才的能力。

還要注意,激勵設計中應關注個體化的差異。人是非常復雜的,人與人之間的差異很大,即使是同一個人,在不同的時間階段需求也是不同的。在激勵時體現針對性,可以起到事半功倍的效果。比如有的員工希望學習、成長,那么培訓機會、進修機會就很有激勵作用;有的員工剛剛為人父母,比較關注家庭,給予帶薪假期、活動中允許帶上家屬等激勵措施可以更好地增加其向心力。特別是對于核心成員,他們往往擔任比較重要的職位、一些基本的需求已經得到滿足,所以個性化的激勵措施是更加必要的。

綜上,職能部門的激勵雖然是難點,但是并非沒有辦法去開展,但是開展之前要注意是否有合理評價的基礎、是否對不同目的采取了適當的激勵方式,以及是否考慮到體現價值和針對性,否則,設計的激勵體系和辦法很難發揮激勵的作用,反而會增加管理成本、失去公平性并引起部門員工的反對。在長期咨詢中,我們也發現一些常見誤區,要提醒大家。比如,沒有上市的公司不代表不能進行股權激勵,只是需要涉及到股權的轉讓。當然,是否只能用股權激勵來實現激勵目標,還要具體問題具體分析。另外,在做激勵之前一定要考慮清楚,企業員工積極性不高、人才流失、工作懈怠等,是不是通過激勵就能解決?企業表現出的表面問題往往不是由單一的矛盾引起的,要科學分析、系統診斷,這方面我們推薦采取華恒智信的6T模型等工具,更多相關信息,歡迎關注華恒智信官網和微信公眾號。

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