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【文山人才網】公司有發展,才能留住人,別的都是然并卵

來源:文山人才網 時間:2018-12-04 作者:文山人才網 瀏覽量:

金九銀十的跳槽季又來了,人才的流動越來越頻繁。

管理者面對這事兒的時候都難以接受,文雅一點兒的會說現在的員工太浮躁,更有甚者直接開罵。

于是,很多人開出了藥方,高度概括為:待遇留人、情感留人、事業留人。

但往往,道理易懂,實現起來,好企業輕松就能搞定,糟糕的企業則是一項也不能落地,步履維艱。

只有企業發展才能夠提供留人所需的待遇、情感和事業;走下坡路的企業談情感、談事業怎么聽都有點奢侈和言不由衷。

什么才是員工能感受到的發展?

比如市場上的大動作,新上市的備受歡迎的產品,新的融資,新設立的分支機構,公司營業額和利潤的增長等等。

只有有了這些,員工才會有工資的增長,否則,什么豐厚的年底獎金、值得到朋友圈炫耀的福利、個性而優美的辦公環境、高逼格的年會、令人尖叫的大獎……那都只能是別人公司的。

而只有在公司發展的前提下,員工的工資增長才變得可能和有意義。否則,公司沒有發展,員工工資始終在剛性增長——結局都會很悲慘(雖然這種情況的中小企業并不在少數):

情形之一是企業漸漸無法承受工資的剛性上漲而最終選擇主動關張;
情形之二則是員工暫時拿著這個工資,在焦慮地尋找下家兒。

企業怎樣才能發展呢?

有人會說,還不是要靠人嗎?這豈不是成了“雞生蛋、蛋生雞”了嗎?這里面就涉及到企業與人才的關系問題。

第一,很多時候,我們實際上將人力資源管理抬高到了一個不恰當的位置上;任何管理都必然在經營的統御和導向之下發揮作用,而不是反過來,管理超越經營。

陳春花也主張,當管理水平超過經營水平,企業就離死不遠了。

如果認同這一點的話,我們可以做進一步的發揮,打個比方,有效的經營體系的任務是建立起一個模型,或者叫做pipeline,這個模型或pipeline是有效的,不管是誰,只要按照模型所規定的方式運作,并達到各種參數指標,就能達成目標。

第二,管理的任務則是保證各種運作達到“模型”的參數指標,監測運行情況,找出問題并予以糾正。

換言之,老板或企業創始人團隊必須要先在大腦中完成模型的建立,好比馬云要先想好或逐步想好要建立B2C還是C2C模式,然后阿里鐵軍才有意義和價值。

但是,很不幸,大多數企業沒有這個pipeline,老板也沒有建設這個pipeline的思維,反過來逼迫著管理人員去優化、加強“管理”。這時,管理就失去了其存在的意義,甚至變成了“瞎管”。

這個時候也會產生多種可能,一種是企業在摸索中逐漸地形成和優化出一個模型或pipeline;一種則很不幸,管理不斷加碼,銷售業績不好就進一步加強考核,最后一定是水盡鵝飛。

人力資源怎么支持經營?

首先,人力資源部需要做的是在既定的經營體系下,保證每一個管理行為、體系建設都對經營行為形成有效支撐。

所謂考核、所謂薪酬,其根本不過是員工怎樣干活就怎樣考核,員工怎樣創造價值就怎樣分配價值,這是總的原則。

而如果連要求員工怎么干活都不清楚、或者朝令夕改,那么考核、薪酬就很容易流于扯淡,或者各種各樣所謂理論、所謂設計的無厘頭。

很多企業的問題是經營出了問題,卻要讓管理吃藥,特別是讓人力資源部門吃藥,因為企業里的任何問題都可以很方便地歸結為人的問題,總之是人的素質不行、員工不愛學習、高素質的人又離職……

其次,企業沒有有效的經營模型,學什么是個問題,學了而沒有效果,讓員工根本提不起興趣去學習。

這是很多企業所謂的人才發展始終處于困境的重要原因,給員工大量的、龐雜的內容去學習,其有效性卻無從保證,結果是上下之間互相應付。這樣,很多企業人力資源管理者異常難受,而且又束手無策,只能承認無能。

很多企業,不斷有骨干離職,老板就要求考核人力資源部或各業務部門離職率;然而,考核離職率就有用了么?面對年底洶涌的離職潮,老板也不得不按照市場水平增加工資,但是可持續嗎?

最后,回到留人的問題上來。總結一句就是:對于那些沒有有效經營的企業,留人不僅不可能,也是沒有太大意義的。

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