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【文山人才網】加薪不是萬能藥,畢竟誰工作都不只為這點錢

來源:文山人才網 時間:2018-12-04 作者:文山人才網 瀏覽量:

員工不積極,加薪也不管用?是大家真的和錢過不去嗎?這可能是老板和HR都會遇到的問題。小薪認為,作為員工激勵,加薪或許只是一種最粗淺的手段。問題如何解決,還須真正把握員工的內在需求。

有的時候想一想,做企業的老板也是挺難的,本來好意給大家漲了工資,最終卻沒撈著好。問題到底出在哪了,這里先做一個簡單的分析。

首先,在薪酬方案的設計中我們要注重外部公平和內部公平。公司因為現有薪資水平低于市場平均水平,從而調整薪資標準,增強外部競爭力,但是有可能在各崗位加薪幅度的設置上沒有很好的保持內部平原則,使得一部分員工產生不滿情緒。

其次,企業的漲薪沒有跟具體的工作績效相掛鉤。公司老板覺得,給員工漲薪,不附帶任何條件,看我多有誠意,大家一定要感恩哦。而員工面對這樣的漲薪只會有一種理解,“這是你欠我們的,早就該漲了。”……

我想給大家講個故事,在講故事前先給大家描述這樣一個橋段。一位真心誠意想為員工謀福的企業老板,給人力資源部下達做搭建員工激勵體系的任務,HR們在收到領導的重托以后也是全力以赴,廢寢忘食,絞盡腦汁的去做方案,薪酬、福利、績效、晉升、培訓、企業文化,無所不包。

然而,當方案付諸實施后,得到的結果完全出乎老板的意料,原本期待的那種感恩的眼神,振奮的士氣,空前團結的氛圍都沒有出現,相反的,

員工們首先會對公布的方案進行分析和解讀,試圖找出方案中的不合理,不公平,進而發覺隱藏在方案背后的“真正動機”。
接下來員工之間,團隊之間,部門之間開始產生或明或暗的矛盾,再之后生產經營開始受到影響,人員穩定性出現問題。
于是老板惱羞成怒,認為自己養了一群白眼狼,員工認為老板是個老狐貍,而夾在中間的HR此時就剩下鴨梨山大了。……

記得以前有首老歌,叫《想說愛你不容易》送給此刻的老板和HR倒是十分的應景。那么問題到底出在了哪,員工激勵到底應該怎么做呢?

還是先拋出一個理論,大家耳熟能詳的馬斯洛的《需求層次理論》理論,需求層次理論認為人有五大需求,對應到工作中大致可以解釋為:

1. 生存的需求

我的薪水,補貼,獎金是否夠我養家糊口

2. 安全的需求。

工作會不會發生危險,是否會被辭退,會不會被處罰

3. 尊重的需求

工作是否有尊嚴,尊重他人和被他人尊重

4. 社交的需求

我的同事、我的團隊、我的公司

5. 自我實現的需求

干工作還是干事業,我的人生價值

這個理論并不復雜,非常好理解,相信做人力資源的很多同仁都非常熟悉,但是,熟悉是一回事,應用是另一回事,很多的人力資源管理者在日常工作中,在我們按照公司領導的某項目標或決策進行具體的方案設計時,是否會想到這個理論,是否會真正的走到員工中間,了解他們真實的需求和想法呢?

下面和大家分享幾個小故事:

【 故事一 】

背信棄義的店長

這是我曾經服務過的一家銷售型的企業,公司發展10多年,老板是個熱情豪爽的人,10多年間公司發展很快,在我任職階段已經有了5家大型的直營專賣店。

領導給我講過這樣一件事,公司其中一家直營店,曾經有一位店長,是老板手把手帶出來的人。作為店長,薪資+年終分紅每年十幾二十萬的樣子,在我們這個行業里算是比較優厚的待遇。

去年的時候因為店長父親病重,領導陸陸續續以個人名義借了幾萬元給他應急。員工自然是非常感動。然而春節過后回來上班的第一天,店長就提出了辭職。辭職以后店長自己開起了專賣店,成為了我們的競爭對手。

老板每談起此事都很氣憤,而且說,在他10多年的經營期間前前后后走了9個店長,多數都是自己開店成了我們的競爭對手。老板想不明白為什么自己拿員工當兄弟,但是員工總是會背叛自己。

我當時任職公司的人力資源部長,領導問我到底是哪里出了問題,是領導做錯了什么,還是員工人品有問題?作為人力資源的從業者,應該如何看待這種情況呢?

對于老板的提問我是這樣作答的。作為領導,本身并沒有做錯什么,員工也沒有問題。問題出在領導并不真正的了解員工的需求。

我舉了一個例子,假設我們公司一年純利潤有1000萬,這時候有一家更大的企業以年薪1500萬聘請您去做高管,前提是放棄自己的事業你是否愿意去?領導果斷的回答肯定不會去的。我說好的,這就是問題所在,你以為員工需要的就是高職位、好薪酬、好福利,但是員工這時候恰恰需要的是自己的事業。你沒有真正了解自己的員工,導致了你的付出沒有獲得對等的回報。

了解了問題所在,我們就可以尋找針對性的解決方案。

在我看來這個事情可以從兩方面著手,首先對于公司內部員工,要加強溝通了解,要知道每一位員工真是的想法和需求,哪些人需要的是穩定的工作,哪些人是追求高薪,哪些人是追求實現自我價值,只有知道的員工的真實需求我們才能有針對性的制定合理的激勵方案。其次對于離開公司但是沒有離開行業的員工或者有潛在離職傾向的這些員工。公司可以出臺相應的政策,對于有創業意向的員工可以考慮企業入股,或者建立合伙人模式從而達到雙贏,具體實施就要靠領導來整體運作。

【 故事二 】

緊急叫停的獎勵

還是這家公司,某一日,鄰近下班的時間,二店門前來了一輛廂貨車,這是采購部的一次集中采購到貨(平時我們都是零星采購,這種集中采購的情況并不多見)。滿滿一車貨要全部卸車、清點、入庫時間緊迫。正常情況下,采購到貨入庫是由采購部門和庫房負責的,由于這次到貨數量多,時間也比較晚,所以二店經理緊急組織全店員工參與卸貨入庫工作。

當天晚上,我的手機微信里接到出差在外的領導發來的信息,說是要對采購員小D進行獎勵,具體細節由我安排,同時附帶了一張照片。那是采購員小D晚上8點多發到朋友圈的一張自拍,身后是堆積如山的貨品,附帶文字是“忙了一個晚上終于弄完了。”

第二天一早,按照領導的意思準備對采購員進行表揚和獎勵,但是還是習慣性的和二店經理進行了電話溝通。結果得到的反饋是,昨天晚上的到貨是采購沒有安排好運輸時間導致的,貨品到了以后由于東西太多,臨時組織了全店男員工一起參與卸貨,全程中小D都沒有伸手參與,一直在旁邊口頭指揮,從下班一直忙活到晚上8點的基本都是銷售部和物流部的小伙子們。

在得到二店經理如此反饋以后,又和其他幾名員工聊了一下,結果大致相同,于是獎勵工作緊急叫停。領導回來以后詢問此事,我如實做了匯報,并把個人獎勵改成了對相關參與人員進行獎勵,經領導同意后實施。

這本是一件很小的事情,但是一直警醒著我,我時常會想,如果第二天我沒打電話去核實情況而是直接進行獎勵,那會是什么結果,這種獎勵行為對于當天所有參與工作的人能起到激勵作用嗎?

我經常會把這個故事講給其他的管理者。在我們做管理的時候,做決策的時候,有的時候看到的片段并不能代表事情的全部,借用電影那句話,“你猜得中開頭,卻猜不中結尾”。不了解你的員工,不了解他們的工作實際情況,有時候獎勵也會是一種傷害。

【 故事三 】

停不下來的生日會

這是另一家公司,規模很大,員工幾百人。老板比較我行我素,不太能夠聽取別人的意見。由于公司人員眾多,管理上又不是很完善,大大小小的問題不斷,可能是因為這些原因,老板想從思想上加強管理。于是企業文化建設列入議事日程。

某一日領導指示要給員工開生日會,由于公司幾百號員工,只能一個月集中辦一次,總人數除以12個月,平均每次生日會有幾十人參加。當時我任職公司人力資源經理,作為我個人并不贊同實施生日會計劃,因為當時太多客觀情況都決定了并不具備做這類活動的條件,在經過與領導委婉的表達了自己的看法被拒以后,只好回來籌備活動。

其實作為領導,我更相信他是真心想為員工過這個生日的。在之后的籌備和策劃活動中,也證明了這一點。老板對預算投入,現場設置,程序安排等都給予了大力的支持和建議。

就這樣,經過精心準備,首次生日會準時舉辦。

生日會大概分這么幾個環節,員工代表講話,公司領導講話,座談,切蛋糕,分發禮物,合影。

生日會當天的情況是這樣的,首先,員工代表發了言,因為是第一次,所以人事部事先做了安排,員工代表都事先寫了稿子很認真,內容基本就是感恩,分享,表態等等。然后公司副總也做了講話,內容大概是表達了公司對員工的關愛鼓勵等等。座談環節開始氣氛變得比較尷尬,因為參會的幾十人來自不同部門,不同崗位,不同級別,很多人之間都互相不認識,也沒啥可聊的。切蛋糕的活動也在不尷不尬的氛圍中進行,還是因為彼此都不太熟,又有領導在場,每個人都切了一點,然后象征性的吃了一兩口。

第一次的禮物是一本書,副總選的,或許是公司太想讓員工進步了吧,書的內容是關于如何提升執行力的,領導要求大家一個月內要交上一篇讀后感。最后是大合影,這個步驟倒是很順利,拍完合影以后眾人呈鳥獸散紛紛回去工作了。

生日會第二天,我部門的小A就著手忙活企業文化墻的制作,生日會主題作為企業文化的重要內容被列其中,并附帶多張照片。

幾日后人事部例行的要對第一次的生日會做反饋調查,問了幾個員工,回答基本都是很好啊,很感動啊,感謝公司啊……。當天下班,用一頓晚飯賄賂了本部門小A(也是本次過生日的員工),問她這個生日會感受如何?承諾了她,無論是什么想法只要說實話一定不會傳達給公司。她想了一會說,“感受說不好,不太好描述那種心情,不過可以打個比方,過這個生日就感覺自己被公司強奸了,完了事以后還被游街示眾。”聽她說完,我瞬間笑噴……

話題總結

之前跟同行們聊天,對于員工管理,我總結了兩點。

1、現在很多的老板都活在童話里,以為王子吻醒了公主,然后從此就過上了幸福的生活。但事實卻是被吻的公主醒來第一件事就是告你耍流氓。

2、現在很多的HR都活在理論里,依托專業的知識,萬能的百度,制定天衣無縫的方案,哪知道方案一公布,員工瞬間就能給你指出一萬條不合理的地方,誰比誰專業還真不好說呢。

員工到底要如何管理,員工激勵到底應該怎么去做,拋開所有技術層面的問題。我覺得首先要認清現實,做到實事求是;其次要真真正正的了解你的員工。

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