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【文山人才網】傳統的管理已經遠遠不夠了

來源:文山人才網 時間:2018-12-27 作者:文山人才網 瀏覽量:
今天的組織變得更加復雜多元,管理者除了做好傳統的管理工作外,還應該做好變革管理、知識管理、重塑領導力這三件事。

導讀:12月2日上午,由《中國企業家》雜志主辦的2018(第十七屆)中國企業家領袖年會專門有一場由北京大學國家發展研究院管理學教授、BiMBA商學院院長陳春花主講的管理論壇。

在這場名為「快速成長期的管理變革」的論壇上,她告誡企業家們,今天的組織管理正變得更加復雜、價值更加多元、更加網絡化,管理者像過去一樣僅僅做好計劃、組織、領導、控制這些傳統的工作是遠遠不夠的,必須還要在此基礎上做好變革管理、知識管理跟重塑領導力這三件事情,這樣才能成功應對這些快速的變化。

以下是陳春花的演講摘錄:

1

快速成長期的三個特點

快速成長期應該有三個特點。

第一個特點是企業的成長速度是非常快的,這里面包括人員的增長、規模的增長以及市場機會的增長。

第二個特點是外部大環境的變化速度也是非常快的,這樣的一個快速變化的環境就會導致我們對管理的要求也更高了。

阿里巴巴在雙十一之后宣布了它的結構調整,而在此之前京東和騰訊都做出了類似的舉措。很多人就此問我:「這是不是一件很大的事情?」我的回答是:「這其實是一件很普通的事情。」因為,當外部的環境變化非常快的時候,組織結構的調整也必須非常快地變化,你的結構不變就沒有辦法應對外部快速的變化。

第三個特點其實跟一些新興行業出現的速度有關系。以前我們在做整個企業戰略的時候,其實不太討論時間這個概念,我們一般會討論產業邊界、企業的核心能力、內部資源、顧客的需求、競爭對手、上下游供應鏈等等。但是今天我們僅僅討論這些東西是不夠的,還必須要加一個東西,那個東西叫做時間軸,也就是你得把時間放上去。為什么要把時間放上去?因為我們幾乎每一個行業在今天好像都被重新定義了。

比如說我們以前講新零售,可能比較多的是強調貨品齊全、客流充足、最好的商圈、合理的價格,但是今天講新零售,最重要的是講配送,就是我買的東西什么時候給我送到,時間軸就進來了,你會看到零售的邏輯變了。

我們今天看學習也是一樣。我們之前在講學習的時候,一定需要一個空間,有一個場景,然后你以前學很多東西可能很久都不用,但是今天學習的一個很重要要求就是你在干中去學,學中去干。

所以,時間軸其實是加入到了我們的每一個領域、每一個功能里面。在每一個領域和功能當中加入時間軸的時候,我們也可以把它稱之為快速成長。

以上就是快速成長的三個特點,如果你不能從這三個角度去理解快速成長,你可能就會因此變得很被動。

2

組織管理的三個變化

以這三個維度作為背景,我們今天就來看看管理變革到底要做什么。

今天的組織管理遇到的最大的不同就是我們有三個很大的變化。

第一個變化叫做復雜性,就是你在理解這個變化的時候,你一定要理解它的復雜性。

第二個變化就是我們的價值越來越多元。

我舉個小小的例子,你今天會發現我們對于組織里的90后很難管理。為什么?因為他的價值觀跟你不一樣。可能他認為來工作的目的就是來打發時間的,而你認為他是來創造價值的,你們倆的認知偏差是非常大的。

這時候如果你以你的方式激勵他,你就會發現沒有任何的效果,他唯一的需要就是你別干擾我,讓一天好好過去就行了,下班我就走。你很希望他能創造更大的價值,他就會問你創造那么大的價值干什么?活著比什么都重要。你會發現你沒有語境跟他溝通了。

你能說他有問題嗎?沒有問題,他只是價值觀跟你不一樣。我們認為加班很正常,我們認為一輩子很努力地工作很正常,但他們認為你一輩子只是努力地工作,你這一生就白過了。這時候你會發現你們的價值觀是完全不一樣的,價值其實是越來越多元的。

我曾經在一個行業里面,他們說企業的產品質量好很重要,只要質量好人家就會買單。結果后來我們發現在市場上那些年輕人不關心這個,他只關心哪個東西好看,好看的東西就買單,質量這個事情沒有排在第一位。這時候,你就會發現價值觀是不一樣的。

價值多元化對我們年紀稍微大一點的人來說,挑戰是非常大的,為什么?因為年輕人破了你很多認知的底線,你認為正確的東西他漠不關心,你認為非常緊張的事情在他看來無所謂,這時候價值之間的沖突實際上是非常明顯的。可是大家記住,未來是他們的,所以要改變的是你,并不是他。

我常常遇到管理者跟我說,你能不能教我一下把年輕人調整過來。我說你得調過去跟他一致,因為你是被淘汰的那一個,他是活得比你長的那一個,你得接受他的價值往那邊走。

這就是我們講的第二個挑戰,就是價值越來越多元。

這種變化會帶來第三個變化,就是組織變得越來越網絡化。我剛才提到的這三大互聯網企業以及其他一些新興企業在不斷地調整自己的組織結構的時候,大家很緊張,我就講很正常,因為這些企業越來越變得網絡化,它內部的所有結構也因此必須要動態,你不能動態地設計你的結構就不會非常好。

我用三個維度告訴你這個快速成長期說的是什么,它帶來的最重要的、我們在組織管理當中要面對的挑戰是這三樣東西,這三樣東西你要很認真地面對。我個人認為大部分的管理者或者我稱之為70后以上的管理者準備是不足的,他沒有準備好接受這個挑戰,他依然還在討論的是另外一些他比較習慣的東西,事實上我們所有的東西都變了。

3

傳統管理的四個職能

已經不能解決全部問題

這個變化意味著什么?這個變化意味著我們傳統管理所說的四樣東西其實是解決不了我們今天所遇到的難題的。在傳統管理當中,最重要的是計劃、組織、領導、控制這四個。為什么說傳統的這四樣東西沒有辦法解決今天的難題呢?

計劃是什么?計劃是解決資源跟目標之間的關系,也就是說計劃是解決你怎么為你的目標找資源的問題,如果你能夠為你的目標找到資源,目標一定會實現。計劃就是為目標尋找資源的行動,我們稱之為計劃。

組織是什么?組織是為每一個責任安排權力,也就是說它是在解決權力跟責任的關系。組織管理如果做得不夠好的話,你會發現有責任的人沒權力,有權力的人不用負責任,這就是組織管理最糟糕的地方。

事實上我們很多企業就是這么糟糕,你會發現它所有的權力都集中在二線,集中在高層,但是高層從來沒有賣過一個產品、見過一個顧客。職能部門從來沒有到一線去走過,但是他說了算,他評價你、評估你甚至分配你的資源。我們公司里面最有權力的就是財務和人事,這兩個人是從來不賣東西,從來不服務顧客的,但是你們就讓他們兩個權力最大,他們兩個有權力評價任何一個業務單元,這說明你的組織管理出問題了。

什么叫做領導?領導是一個職能,這個職能最主要的就是讓所有的人都能發揮作用。如果說組織里面只有一部分人能夠發揮作用,大部分人不能發揮作用,那肯定是領導的職能不對。

為什么一部分人發揮作用,大部分人不發揮作用呢?原因就在于你發揮領導職責的時候只能用你習慣用的人,不習慣用的人你不能用,這就變成你沒有人了。所以很多領導人跟我說我怎么培養不出來人?我說你肯定培養不出來,因為你只相信一兩個人。

如果只相信一兩個人,絕大部分人就會被淘汰,因為你不信他,他為什么要給你賣命呢?你信的這兩個人因為過度的信任,就要想辦法讓周邊的人都死掉,因為他們得保護他們自己。最后,你會發現這個公司你成了「光桿司令」,因為你只信任一兩個人,這一兩個人綁架了所有的信息,其實你已經不了解公司了。所以在講領導職責的時候,我希望你能夠讓所有人都有機會發揮作用,不是只用一兩個人。

什么叫控制?控制就是講公司要有標準,然后這個標準是可以執行的。

為目標尋找資源,讓責任配上權力,讓每個人可以發揮作用,讓公司有共同遵循的標準,這是我們講的管理四大職能。

從基礎的管理上來講,你把四大職能做了你的管理應該是OK的,但是為什么今天這個不完全夠,就是前面我說的三個變化。如果我們只做這四個職能的時候,你會看到里面有些東西沒有碰到。

我們今天的很多目標本身就是不確定的,因為它本來就是要變的。如果你現在做年度計劃,你是很難從頭到尾貫穿到底的,所以我們常常要求季度動態調整。以前不會,以前做年度計劃一年做到底就行了,現在要求你每個季度回饋,每個季度滾動檢查,然后實事求是地來調整,這時候你就會發現目標是個動態,這是第一個概念變了。

第二個概念,我們今天看責任和權力之間,如果把它固化掉,那么這個人的創造力就被約束了,因為他被固化住了。你不要把它固化掉,你不固化掉就會有新的驚喜和創造力出來。

另外,想要所有人都發揮作用,以前在領導職能上比較容易做得到,但是今天可能遇到最大的挑戰就是我們所有的人也是動態的。很多企業家對我說不太敢培養人,因為培養好了他就走了。但是人走這件事情在今天是最正常的現象。這個怎么辦?還有,我們說要有標準,然后標準能夠讓大家得以執行,但是今天技術跟標準之間的轉換也是一個非常大的調整。

所以,你就會發現傳統職能的四個最重要的價值不能全部解決問題,它沒有面對未來的能力,它可以把你現在做好。如果我們想把現在做好就必須得做這四件事情,但光把現在做好不意味著你有未來。

4

變革管理有四個要求

要面向未來,我們要做三件事情,這三件事情分別是:你要有能力做變革管理,你要有能力做知識管理,另外一個就是你要有能力重塑領導力。

第一個變革管理,我們在變革管理當中一個非常重要的核心部分就是你要有一個組織邏輯。我不知道在座的各位你們組織里面是一個什么樣的邏輯,比如說你是不是認為你的公司把KPI完成了,就算是一個很好的安排?那我來告訴你,這個組織邏輯是有問題的,因為這個組織邏輯就是我們稱之為不增長的邏輯,因為你只滿足于完成已設定的目標。

你必須讓你的組織能力超越你的KPI,我們稱之為增長型的組織慣性。我們之所以讓你去掉它的目的,不是在于說不要實現它,而是我們要求你整個組織不能滿足于已設定的目標。因為有很多動態情況出現,如果你只是滿足于已設定的目標,你就會發現如果環境動態變化特別大的時候,你的組織沒有能力應對。

我相信我們所有的中國企業在2017年都不會想到我們民營經濟在2018年會遇到這么困難的情況,我們也從來沒有想到中美貿易會影響到這樣的程度,這些都是你不能預估的,如果你用KPI的邏輯,你今年就沒得做了,因為所有的環境跟你設定KPI時的環境都不一樣。

但是我很坦白地告訴大家,我所服務的一些企業今年的情況非常好,原因就是在于他們是一個增長型的思維,不是一個KPI的思維。所以,我們在講變革的時候,一定要記住,必須要有一個以發展為目的的思考邏輯,而不是一個穩定態的邏輯。穩定態的邏輯就是我設定什么就是什么,但是環境不會是這樣。

一個具有增長型思維的組織主要有三種表現:

第一,整個組織的思考習慣是從外向內的,就是看市場、看顧客、回看自己,而不是從內向外看的;

第二,在任何情況下都討論增長,就是不斷地問增長從哪里來;

第三,鼓勵內部去做創新,就是用以前不一樣的工作方式來實現今年的目標。

整個變革管理的第一個要求,就是你要有一個組織的邏輯。按照組織的增長型的思維慣性,你就能明白增長永遠都在的。

第一,沒有什么行業增長到不能再增長。

第二,沒有什么企業大到不能再大。

第三,沒有哪個需求是被百分之百滿足的。

第四,沒有什么企業能夠真的保證自己永遠不犯錯誤。

客觀地想這四件事情,你怎么能夠不保持這個增長的邏輯呢?

我到一家公司當總裁的時候,剛好全行業下滑,公司業績也下滑,大家認為沒有機會了。他們跟我說,因為行情下滑所以我們下滑。我說行情是什么?行情就是我們已經在里面的人做出來的那個東西,如果你不把自己放里面不就沒有行情了?

所以從此之后我們公司的人不可以講行情。還有,行情好的時候你好我不會表揚你,行情壞的時候你壞我覺得你也沒有什么理由。一個好的經營就是行情好的時候我比行情更好,行情壞的時候我比行情壞得少,這才叫你懂經營。如果你完全都是靠行情的話,我們只能說是你命的問題,跟你沒有關系。所以以前他們老對我說中國企業很厲害,我說主要是命好,因為改革開放四十年中國都在增長。這兩年增長不是很好了,很多就都不行了。

這就是我們講以發展為目的的變革邏輯,就是你的變革不是為了變而變,也不是為了整誰,而是為了發展。

大家還應該記住,變革是要有成本的。如果你想要做變革,第一件事情你就讓所有參與變革的人得到好處。有人說我為了做變革,把成本降下來做變革。我們控制成本靠前面的控制和標準化,靠前面的計劃,讓資源和目標匹配,那個是調整成本的部分,變革是不能夠調整成本的,變革是要耗成本的。

我們在討論變革這個邏輯的時候,還要解決下一個問題,就是你的變革和穩定的關系,沒有穩定也是不可能有變革的,因為穩定當中才會有績效,穩定和績效之間是有關聯的。我們的變革常常把大家折騰得受不了。

我自己去企業的時候,變革動作是非常大的,三年里面有五次大的組織變革,所有的管理層全部輪了一遍,但是我們沒有出問題,原因就在于無論我們怎么去做變革,績效都是保持穩定的。也就是說,你變革的時候讓大家覺得增長了,發現業績比之前更好,他覺得得到了更多,這個時候他會不斷地擁護你變革。

我們在做變革管理當中的第一條,變革是為發展去做的,不是為別的目的去做的。如果你的變革不能給你帶來新增長、帶來新的機會,帶來新的可能性,我建議你先別變。第二條,我們在做變革的時候一定要支付成本,如果沒有為變革準備好成本,你也別變,因為你沒有變革的空間。第三個,變革最重要的是保持變革跟穩定的關系。換個角度說,在變革中不能以變革作為理由不增長,不能以變革為理由虧損,不能以變革為理由下滑。

變革管理是講三件事情:第一件事情是讓組織變成增長型思維,第二是怎么準備支付成本,第三件事情是在變革當中你的業績增長不受影響。

5

知識是一個戰略性的變量

在今天我們的組織管理需要一個戰略性的資源,這個戰略性的資源我們稱之為知識,這是我們今天很大的一個變化。

比如,我們知道全世界在若干年期間世界500強排第一的叫沃爾瑪,沃爾瑪的銷售規模就有三萬億人民幣左右,在全球開店,而且在百貨業平均利潤率一直保持非常好,但是我們知道今天它的市值和規模都會被調整,而且它自己本身也在裁員。

沃爾瑪曾經創造了一套零售的知識系統,這套系統用三個東西來表現,第一個叫做全球采購,成本要比別人低一個點。第二個就是開架銷售系統,我們以前所有的零售都不是開架銷售的,但是它創造了開架銷售,它創造了我們看到的會員店,它創造了大型商貿。第三個它是全球第一個租衛星來做全球配送的公司,以信息來驅動制造和零售之間最高效的運轉。

當沃爾瑪創造了零售知識系統之后,整個沃爾瑪成為全球最大的一家零售公司,而且影響全世界,我們后來幾乎所有的零售業都因為它從百貨轉向大型超市,我們稱之為一次零售革命。

但現在,大家又從超市轉向線上與線下融合。線上與線下融合這套知識系統誰提供的呢?亞馬遜和7-11,這兩家零售企業改變了整個零售行業的戰略性競爭態勢,所以我們看到沃爾瑪在這一輪發展當中就處于劣勢了。

在討論這個部分的時候,大家記住,今天我們有一個很大的挑戰就是知識成為了一個戰略性的變量而不是生產性的變量。如果在你整個企業當中,沒有一個我們稱之為知識驅動的能力、知識與技術組合的能力,你今天其實就是沒有新機會的,我們很多行業其實都是因為這個被調整。

所謂重新定義其實就是用知識作為新的產業邏輯,用數據和信息作為新的產業邏輯,以技術手段作為新的產業邏輯,然后把各個行業給顛覆。

知識管理其實就是要求你要懂知識,同時知識與技術、組織兼容。現在許多傳統企業的形勢還是很嚴峻的,因為你會看到無論是阿里還是騰訊,他們現在都在做一件事情,叫做用互聯網技術賦能產業。

阿里提出的五個新中,你們已經看到金融的變化了,現在還有多少人刷銀行卡?幾乎拿手機就全部支付掉了,要么微信要么支付寶。我們看到的新零售已經被打開,接下來就是我們講的新制造,五個新都會出來。騰訊也是如此在賦能我們講的產業。

這是什么?這就是我們講的技術跟組織的兼容。我們有效的知識管理是什么?就是你獲取知識和運用知識要相輔相成,這個相輔相成就會形成一個我們叫做影響組織績效的這樣一種關系,也就是說你的組織績效現在不是只來源于我們能夠把內部的管理做好,不是只是來源于我們能夠把我們各種的內部的要素做好,我們還來源于你對知識的獲取和知識的運用這個能力夠不夠。

知識是一個戰略性的變量,我們要做的事情是你能不能夠幫助你的公司有一個知識一體化的格局。什么叫做知識一體化的格局呢?就是面對這個不確定性,你能夠綜合、協調各種資源和捕捉重大機會,包括你組織內部的個人跟組織之間的權責力的分配,能不能真正一體把它做好。

非常多的公司不太敢授權年輕人去做創新,原因就是內部的知識系統那一套沒有形成,所以我們總是怕他錯,我們怕他錯就沒有辦法創造新的可能性出來,因為新的可能性一定會在我們可能沒有關注到的領域當中被釋放出來。

6

重塑領導力:授權、激勵和培訓

第三個就是要重塑我們講的領導力。我們今天其實比較多地討論領導力這個話題,不知道大家理解為什么我們對領導力的話題好像比領導的概念還要強,因為領導力這個概念很重要的是把所有人都要用好。

我們在公司里把這個人用了之后,其實只有兩種情況,一種情況就是他把事給你做好,一種情況就是他把事給你做壞。這個人把事做好了,你就一定要授權,做好的人如果你不授權他會覺得你不信任他,如果你堅持很久都不授權的話他會離開你。

一個企業最可惜的是什么?就是會做的人、把事情做好的人離開了,他離開你的原因都不是因為你給得不夠,很大的原因是他發現你給他的信任不夠,他想想還是找更信任他、讓他發揮更充分的地方去。所以我告訴各位,一個能夠把事做好的人必須授權。

還有一半是做不好的,做不好有兩種情況,一種情況是不愿意做,一種情況叫做不會做。這兩種情況我們的解決方案也是很明確的,第一種不愿意做的情況,如果激勵到位他還是愿意做的。第二種不會做的情況,就是給培訓。目的是什么?目的就是全部都做好。

我常常跟企業家聊天,他們跟我說陳老師我沒有優秀的人你能不能推薦給我?我每次都很郁悶,因為這說明你的領導力不夠,領導力夠,所有人都可以用好。我去當總裁,帶領的團隊一定比之前的業績要好,原因是什么?原因就是你發揮領導力,你想遇到都能做好的人這是非常難的,但是你一定會遇到這三種人:會做的、不愿意做、愿意做不會做的,怎么把這三種人變好?就靠這個,所以領導力就是講這三樣東西:授權、激勵和培訓。

為什么我說重塑領導力呢?就是因為我發現大家剛好把這個東西用錯。

舉個例子,特別會做的人你就整天給他培訓,天天給他激勵。你給他很多培訓之后他的能耐就更大了,然后他發現你給的崗位很小,最后能耐大到超過你那個位置,最后他想想老板的位置肯定不會給我,他就走了,這就是我們常犯的錯誤。

重塑領導力我就建議對這三個東西有一個認識。

第一個是授權。我們做授權為什么如此重要,原因就在于我們在做授權的時候真正能夠鍛煉人,能夠培養人。培養人很重要的一個部分就是授權,就是你要讓他去做,沒有人可以通過學習就能夠成長,一定是通過干才能成長。

我們很多時候不能夠培養人的原因就是因為你不能授權,中國大部分的家長都做得不好,原因就是我們從來不授權和信任孩子,從小到大不是真心欣賞他,這個時候你的孩子是成長不起來的,唯有欣賞、授權、信任,這個人才會成長。

我們做授權的時候,我們很重要的不是討論你給他的權利,是討論雙方責任的共識。我們在組織管理里面犯的很大的錯誤我們稱之為自生自滅,就是把他放崗位上,說行了這個給你了,你留下來能干,留不下來就淘汰了。這在管理上是錯誤的,你一旦把他放在崗位上就要跟他一起工作,讓他成長起來,為什么?因為最后的責任是你的,你的責任是用錯人了,這個責任你逃不掉的。

第二個就是激勵。激勵這個概念就是使人更好、更愿意去工作。所以我們激勵一定是用給那些不愿意做又能做的人,怎么讓他們變得更加愿意工作,其實就是要求你要會以下這幾件事情。

首先,一定要讓他知道重要性在哪里,我們在激勵當中其實最核心的部分就是討論重要性,就像90后我們比較難的地方就在于他們對所有的東西都看得不重要。我們70后、80后、60后是很容易被激勵的,因為我們有很多重要性,60后就覺得工作很重要,所以你只要告訴他說如果你不好好做就開除你,他就緊張了。但是你對90后說如果你不好好做就開除你,他說太好了我正想走,我自己下不了決心,你還推了我一把。所以重要性對于激勵很重要,如果找不到重要性激勵就不會有效。

其次是可見度,激勵是需要被別人看到的,不被看到是很難有激勵作用的。就像我上課問過我的學生,你們覺得金錢在激勵當中重不重要?我來告訴大家,金錢是很重要的激勵手段,主要是可見度高。錢的可見度是不是最高的?是的,一毛錢、十塊錢、一百塊錢、一百萬、一千萬、一個億,是不是有差別的?

再次是看公平感。有人說企業家已經很有錢了,我們給錢其實沒有激勵效果,但是改革開放四十年,如果要表彰一百位企業家,我們就用十塊錢做一個牌子給他。錢就是十塊錢,蓋章買個獎狀。

有些人說對錢不在乎,其實是因為數量不夠,如果數量夠重要性就夠,重要性夠可見度夠他就做了,剩下我們就看公平的程度。大家要理解什么叫激勵,很多時候做激勵的時候你們忽略的是這三樣東西,你沒有把你的整個獎勵做得讓它變得很重要。

最后一個就是培訓。我們都清楚地知道培訓最重要的是培養人,但是大家都說培養接班人很難,我來告訴你,我們要培養的是一組人,不是培養一個人。你想培養一個人做接班人真的太難,但是如果培養一個組織系統就比較容易。

我還要告訴大家培訓不只是上課,所有的培訓都要拿績效檢驗,就是培訓完了以后產出績效你就培訓對了,如果培訓完了以后還是沒有績效說明你沒有培訓對。

還有一個要提醒大家的,我們培訓大家的原因是你自己要去做重要的事情,如果你做的事情都是現在大家能做的事情,你永遠做不了重要的事情。

管理的基本職能,就是計劃、組織、領導、控制,希望在這四個基礎上你還會三個,變革管理、知識管理、重塑領導力,就是今天的管理職能是七個。只有做到這個的時候,我們其實才能夠真正做得到卓越的管理,否則你沒有辦法適應今天的變化。
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