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【文山人才網】中小企業,警惕管理中的六大誤區

來源:文山人才網 時間:2019-01-10 作者:文山人才網 瀏覽量:
企業作為一個社會型的經濟組織,效益是生存的根本,怎樣才能提高企業效益呢?

銷售,銷售能夠直接創造利潤;財務,財務就像一日三餐的食糧,沒有了現金流,企業就要倒閉;客服,服務是關鍵,是增強客戶滿意度、提高競爭力的有效手段,人才,競爭歸根結底是人才的競爭啊。那么是什么使這一切要素高效的運轉起來呢?答案是管理,如果說銷售和客服等要素帶來直接的利潤,那么管理是讓銷售和技術持續帶來利潤的源泉,管理是企業經營發展的發動機,管理能夠提高企業的效能和效率。

當白熱化的競爭導致價格戰、顧客抱怨、庫存壓力、資金周轉、微利、高成本、低效率層出不窮時候,越來越多的企業的老板深切意識到管理原來是真的很重要,提高管理管理水平,向管理要效益已成為迫在眉睫的重要任務。

在筆者親身參與的中小企業管理實踐中,深感有著諸多的不規范現象,制約著管理作用的實現,在此剖析如下:

一、管理無用論

很是奇怪,在市場經濟高度發達的今天,中小企業還有相當多的人,抱有管理無用論的論調,這種偏見的根本在于不知道管理能給自己、給企業創造什么樣的價值,人們的普遍思維習慣是重視一些可以看得見的、直接帶來成果的工作,而管理的貢獻不是由管理本身產生的,而是借助于管理實施的對象產生的,這個對象包括:人、產品、銷售、流程、技術和服務等等,管理的價值是通過對實施對象工作結果及運營效率來判定的,比如銷售額、利潤率、員工和客戶的滿意度、流程效率、執行力度等等。

管理的使命是完成組織目標、增強效能、提高效率、降低成本、提升品質等。管理的基本職能有目標、計劃、組織、指揮、溝通、服務、控制等,管理是通過“人”來做“事”的,管理勢必要改變人的觀念,規范人的行為,統一人的目標。因此在管理的過程中,管理對象“人”是被一定規則“限制”了,“人”就會感覺不舒服,甚至有抵觸情緒,會出現管理效率不高的現象。同時由于中小企業管理能力有限,讓不合適的人承擔管理工作,采用了不合適的甚至是錯誤的方法,或者任何一項管理措施都實施不力。當管理沒有產生效益的時候,又會被加深錯誤地認為管理是沒有用的,卻不知道真正的問題是:用了不合適的人、不合適的方法或者不合適的執行。在此,中國知名管理專家沈菏生認同的觀點是:

當你否定一個人的價值的時候,同時要承認這個人會在其他地方獲得成功。

在你否定一個方法的價值的時候,同時要承認其他很多人依靠這個方法獲得成功。

管理不是萬能的,但是沒有管理卻是萬萬不能的。

二、理論脫離實際

發展中的中小企業,有追求的老板們大都已認識到管理的重要性,無須筆者贅言。老板們紛紛加強了對管理的學習,研讀書籍、進修EMBA、四處培訓、聘請管理咨詢公司,引進管理專業的高管,各種管理理論紛紛在企業里進行著試驗,其中不乏有結合的很好的案例,但“水土不服”,理論脫離實際的失敗例子也是比比皆是。

中國社會有句名言“實踐是檢驗真理的唯一標準”,筆者想到了改變中國命運的偉人:***,偉人的偉大就在于準確把握了理論與實踐的辯證關系。

在新民主主義革命時期,***能夠精確地把握住了中國社會的現狀,能夠將馬列主義的普遍真理和中國革命實踐相結合,最終引領中國革命走向成功,***的初衷很簡單,西方“講了什么”并不重要,關鍵是中國的“問題是什么”。

但是,在那個歷史條件下,掌握了西方理論武器的“海歸”們畢竟掌握了話語權。以至于對于***來說,早期***最大的敵人不是國民黨,而是這些留學回國的洋學生。

他們即是***所批判的教條主義者,只知道從馬克思主義的書本中找答案,把馬克思主義神圣化,把馬克思主義經典著作當成圣經,以為經典作家說的話都是對的,很少去考慮中國的實際情況。

教條主義者們唯蘇聯經驗至上,照搬蘇聯“城市革命”路線,“以卵擊石”般用自己微弱的力量去進攻敵人力量強大的城市,終于導致了第五次反圍剿的潰敗,紅軍被迫長征,他們幾乎葬送了紅軍,葬送了中國革命。

與“教條派”不同,***是一個典型的“務實派、落地派”,主張一切要從實際出發、實踐出發,實事求是,不能盲目照搬書本。

實踐是檢驗真理的唯一標準。***根據“中國革命主要力量在農村,同時農村敵人的力量相對薄弱”的現實,提出了“農村包圍城市路線,從而為中國革命指出了一條光明的道路,挽救黨和***。

同樣,“教條派”和“務實派”在之分在中國管理界也屢見不鮮。

什么是管理的教條派呢?他們不做調查,脫離實際,只會紙上談兵、坐而論道,管理完全憑感覺,跟企業的實際完全脫節,動不動就照辦照抄世界500強的理論,賣弄知識,嘩眾取寵。一些管理咨詢公司、沒有多少實戰經驗的MBA們,從不研究行業、研究企業實際,盲目給企業開處方,卻不管實際效果如何。

對中國的管理人來講,西方的管理學理論講了什么并不重要,重要的是中國企業的問題是什么?我們要實事求是的分析問題的實際情況,從中總結出規律和經驗。

中國社會的根基在農村,中小企業的市場主要在縣鄉鎮及農村,客戶、員工也大都出身于農村,農民的烙印是與生俱來的,農民的個性特征、價值觀和生活意識是根深蒂固的。這些都是中小企業客觀存在的事實。“以人為本”是管理的核心,任何背離這一核心的理論都是脫離實際的、是教條的。

我們認為,管理的理論本身并沒有錯,向五百強學習也沒有錯,接受管理咨詢公司的培訓更沒有錯,只不過是我們的學習是批判性的學習,而不能一昧的的照搬照抄,尤其是要考慮自己企業的實際。

大企業的成功運作經驗和規范未必適合自己,管理沒有對錯與否,只有適合與否。任何管理理論都有其發生發展的特定的行業和企業背景,五百強的管理理論形成于一百年前或幾十年前,是在相對穩定和成熟的環境中誕生出來的,是以完善的環境中的行為為參照系總結出來的,中國的環境如此復雜,跟國外城市文化又差異極大,五百強的理論模式對于中小企業來講,未必有效。

中小企業的管理水平需要提高,就必須考慮自身的實際情況,具體問題具體分析,讓理論適應企業實情,而不是犧牲自身的實際情況去適應理論。沈菏生認為:只有將成熟的理論和企業具體的實踐相對接,才能完成管理理論的適應性轉化。

三、盲目的“國學管理”

近年來,我國的管理學界和企業界,在流行“國學熱”,圍繞“國學管理”的各種觀點甚囂塵上,包括認為西方管理科學已經過時,中國管理哲學將大行其道,中國式國學管理將取代西方式管理而成為21世紀的全球管理學等。這些觀點都極具蠱惑性。

一時間,佛家管理、道家管理、儒家管理、易經管理、心學管理等各種觀點應有盡有,誠然,學習踐行傳統國學文化當然是好事,至少反映了我們對自己民族文化的尊重,但不加選擇,生搬硬套,囫圇吞棗,不僅對自己的思想與心***煉起不到好作用,還會對企業的經營管理產生負面影響。

中國學界普遍認為,西方管理科學重在管事,而中國管理哲學重在管人。好人是做好事的前提,這無可置疑,但是,從現代企業管理與市場運營的角度來說,做任何事都需要講求效率,都需要考慮顧客的滿意度和企業的盈利性等因素。顧客的滿意度在于企業為顧客所創造價值的多少,這也是企業能否實現盈利的條件。現代企業競爭,要求企業必須充分考慮效率與成本的辯證關系,不講求效率、不計算成本的做法,與市場經濟的本質及企業的經營理念是相違背的。

將國學引入到企業管理中,注重的是對“人”進行思想教育,提高“人”的修養及道德水平,但這對講究效率,追求利潤的企業是遠遠不夠,這需要管理科學、機制流程的幫助,而這些恰恰是國學思想中最缺乏的。因此,在作為經濟組織的企業里,“國學的管理思想”要實現它的現代價值轉化,必須與“管理的科學”相結合,才能更好地發揮國學的魅力。

四、戰略缺失

要想成就大業,必須要進行戰略性思考,所以對于一個企業來講,戰略非常重要。有人說,我們中小企業,不需要戰略。是這樣嗎?戰略是什么呢?

簡單來講,戰略就是是設立遠景目標并對實現目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃,屬宏觀管理范疇,具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統性、風險性六大主要特征。

我們認為:不僅是小企業,即使是小到個人,要想成功,也需要戰略目標,有清晰精確地目標是成功的前提條件,哈佛大學曾做過一個調查:27%的人沒有目標;60%的人目標模糊;10%的人有著清晰但比較短期的目標;其余3%的人有著清晰而長遠的目標。25年后,3%的人,幾乎都成為社會各界的成功人士;10%的人,大都生活在社會的中上層;60%的人,都生活在社會的中下層;剩下27%的人,在抱怨他人,抱怨社會,也抱怨自己。

如果你說你只想存活,不想發展,那么筆者認為,個人或許可以謀生,但作為企業只用倒閉,一個企業的管理狀態要么是發展,要么是倒閉,沒有中間狀態。市場競爭是殘酷的,你不發展,別人要發展,別人就要吃掉你,蛋糕就那么大,那么多人在搶而這個蛋糕,你站在那兒不動,還能輪到你嗎?。所以,企業不論大小,都需要戰略。這是絕對正確的,并且放之四海而皆準,無論是大企業還是小企業,都得遵循這個原則,否則企業就不會生存發展。

企業戰略具有全局性、系統性等的特征,遠景目標是戰略的第一步,但卻不是全部,戰略還包括規劃和實施。那種認為制定三年、五年乃至十年的目標即代表戰略是對戰略管理極大的認識誤區,戰略是整體長期的目標和謀略的組合,企業遠景、使命、命題等的全局規劃和方針謀略及定位。戰略的核心問題是方向的確定和整體方針和謀略的選擇。

很多中小企業,在戰略規劃上常常表現為“有戰無略”。這一方面是由于好多企業創辦人忙于應酬拉關系和營銷,不能好好的靜下心來思考長期性和全局性的問題;但更多的原因卻出在對戰略管理的認識不夠或錯誤認知,存在著的誤區。

現在,企業經常把戰術策略當成了戰略,就是把短期性怎么做當成戰略了,把具體的操作步驟、流程當作了戰略。我們的企業經常是沒有長期的思考,而是圍繞解決短期性問題,將怎么組織人,怎么組織錢,怎么來運作市場作為企業的戰略。這么做,實際上意味著企業沒有戰略,而是直接到了策略層面。

戰略是做正確的事,戰術是正確的做事,戰略應當是方向性、全局性、整體性的方針謀略。

三國時,諸葛亮的《隆中對》,是經典的戰略范例,其中既有長期目標:恢復漢室,統一天下;又有環境和資源分析;同時還提出了東和孫權、北據曹操、先取荊州安身、后取巴蜀建立帝業,最后圖謀中原等長期方針。后來劉備功敗垂成,實與戰略無關,而在于執行不當。《隆中對》中體現出的戰略性思考,值得我們當代企業老板們借鑒。

五、執行力缺失

戰略是重要的,它意味著全新的飛躍;遠景規劃是重要的,它指明了企業奮斗的方向;授權也是重要的,它保證了企業的正常運轉……但我們發現,要想使這些重要因素發揮作用,必須依靠執行。沒有執行力,所有卓越的方案都只是空談,所有完美的計劃都只是幻想。

執行力偏弱,幾乎已成為中小企業的通病,執行,是目前在企業管理領域很流行的一個詞,都快被大家說爛了,各種各樣的研究、書籍、文章、培訓隨處可見。

當前中小企業為了提高執行力,確實學了很多知識,于是在自己企業制定了很多流程、制度,目的是為了提高執行力,結果卻變得更復雜,制度流程執行的也是很不到位。

筆者想到了早些年讀到的一篇報道:說是東北一家大型國企破產了,結果被日本一家財團收購。廠子里的人都盼著日方能帶來讓人耳目一新的管理方法,結果;盼來盼去,日方指派來了幾名高層管理人員,其他的根本就沒變。制度沒變,人沒變、機器設備沒變。日方只有一個要求,把先前制定的制度堅定不移的推行下去。結果怎樣?不到一年,企業就扭虧為盈。

日本人有絕招嗎?沒有,他們只是靠無條件的執行,就解決了所有問題。

那么究竟怎樣提高執行力?許多人喜歡把一個簡單的問題復雜化,表示他研究了很多東西,很有學問,就怕別人不知道他有學問。其實對于企業來講,情況恰恰相反才對,管理的實操人士是需要將復雜的問題簡單化,只有最簡單的東西才最容易懂,也是最實用的,尤其是對于基層員工更是如此。

筆者對于執行的理解只有兩個字“做到”,執行力就是“做到的能力”。

提高執行力,簡單一句話:說到就要做到,做到就要見到,見到就要檢查到,檢查到就要獎罰到。我們要“說到”,即要制定目標計劃制度和流程,然后通過有效溝通貫徹下去。要想“做到”,首先樹立員工的服從意識,從服從抓起,然后才能談別的,向***學習服從,服從是員工的第一美德,戰斗力就來源于服從。要“一切行動聽指揮”,理解的要執行,不理解的也要執行,在執行中加深理解。

其次是計劃流程制度的運行,由“有法可依”向“有法必依”轉變,凡是計劃流程的內容,都必須不折不扣地執行。企業管理最可怕的不是沒有制度,而是制度沒有權威性。有制度而不能有效執行或有制度不執行,比沒有制度對企業管理的危害更大。

“做到的要見到”是管理中普遍存在的盲區,它的涵義是指:凡是已經發生的行為都必須留下記錄,沒有記錄就等于沒有發生。

“沒有記錄就沒有發生”是管理的一個重要理念,它對管理有三大作用,一是建立了責任(業績)追蹤制度,二是使工作過程透明化,三是員工可以通過記錄進行總結提高。

見到就要檢查到,員工不會做你要求的事情,只會做你檢查的事情,檢查是管理控制的重要手段,要依據目標計劃、制度流程進行工作控制,企業應當建立控制系統。不僅要對控制結果,更要控制工作的全過程,事前控制、事中控制、事后控制環環相扣。

檢查到就要獎罰到,檢查之后必要有獎罰,獎罰要分明、要及時,要事先溝通,如果希望員工做出某種行為,得出某種結果,就不能只停留在思維上,而要對這種行為和結果做出誘導性的行動——獎勵這種行為和結果,才會得到所希望的效果。企業只有建立正確的獎懲制度,才能激勵員工自動自發的去做,執行力才能得到提升。

六、團隊精神缺失

很多企業在招聘時,都會有意無意的把“具有團隊精神”作為備選條件之一,從這里不難看出團隊協作對企業的重要性,

一個人無論多有能力,他的創造力和技術能力都是有限的。所以只有當一群人都在全心全意地貢獻自己時,才能將有限的能力聚集成一股巨大的力量。創造力和技術能力,又會因為結合而產生互動關系,彼此激蕩,彼此互補,從而使企業永遠充滿活力。

中小企業,大都是老板創業時,帶領著自己的家族成員,嫡系親朋好友,抱團打天下,努力拼搏,方才小有成就,家族即成為企業團隊的基礎。待到企業向較大的臺階邁進時,逐漸有外聘人員加盟,隊伍大了,問題和矛盾逐漸顯現,企業績效沒有隨著人員的擴大而增加,反倒不如以往團結,1+1沒有大于等于2。

團隊效應并不是簡單的人數的累加,團隊可以產生正的協同效應——團隊的產出多于成員單個員工的產出之和,也就是說2加2可以等于5;但團隊也可能會產生負的協同效應——員工共同工作時的個人產出少于員工單個工作時的產出,也就是說2加2也可能只等于3。為什么有這種結果呢?原因在于社會惰化效應——員工在共同工作時,比他單獨工作時付出的努力更少。

正如松下幸之助所說:“一加一等于二,這是盡人皆知的算術問題,可是在用人上,結果就可能不同了。如果用得好,一加一加可能等三,等于四,甚至等于五;如果用得不當,一加一加就可能等于零,更可能是個負數。

打造優秀的團隊,是需要激勵的。有效的激勵能使原本平凡的組合,變成最優秀的團隊。比爾?蓋茨說過:“你需要實力堅強的團隊,因為平庸的團隊只會產生平庸的結果,不論團隊的管理有多完善。”

將團隊打造成一支卓越的隊伍,讓它發揮出最大的效應,是企業成功的關鍵。優秀的企業之所以優秀,就是因為認識到了這一點,很多追求成功的企業始終都在追求建立一個高效的團隊。

要建立高效團隊,使團隊在最大限度上發揮效應,可以通過四大策略:一是精選共同目標。為自己的目標工作的人,比為別人的目標工作的人會干得更持久、更努力。所以,共同目標必須適合每個員工的夢想,并要采取有效的管理措施,促使員工為實現這一共同目標全身心地奮斗。

二是不斷完善機制與制度。如果說,精選團隊共同目標是建立高效團隊的核心,那么建立合理的授權、激勵的約束、考核制度就是實現團隊共同目標的保證。

合理的機制建設主要包括:團隊紀律,上級對下級的合理授權,團隊的激勵與約束,建立公平考核制度,健全升遷制度。

三是加強溝通和協作。團隊成員之間,難免會產生矛盾和沖突。所以,就必須加強團隊的密切團結和高效溝通,促進成員間相互了解、相互幫助和相互交流,使各成員發揮最大的作用,以實現團隊的整體目標。另外,溝通和協作還可以實現團隊成員間智力資源共享,促進知識創新。

中小企業在經營管理中,除去上述六大誤區之外,困擾老板的還有:家族與職業經理人之間矛盾、人員流失大、文化缺失、難以把握授權與放權、人治法治不協調等弊端,在此不一一剖析了。不過筆者衷心祝愿中小企業的老板們能夠本著好高務實的態度,克服當前種種不足,提高管理水平,增強經濟效益。

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