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【文山人才網】為何老板要的是結果,卻喜歡聽過程

來源:文山人才網 時間:2018-09-11 作者:文山人才網 瀏覽量:

事實上老板了解過程還有兩個現實意義,一是要知道下屬是不是在行動,防止拖延誤事;二是要知道方向有沒有做錯,以利及時糾偏,這都導致其不能完全拋棄在過程上的重視。

案例:


Q企業領導班子換屆了,營銷中心市場渠道總監小A覺得出頭之日可能真的到了。新總裁上任伊始即對全公司反復表示:不要沒事總往領導身邊跑,大家工作怎么樣,用結果說話。不是早請示、晚匯報就好,你們的崗位應在一線,而不是領導身邊。這讓不擅言談的小A很是感動,以前由于“會做的不如會說的”,自己部門的工作一直得不到公正評價,此次新老板有這樣的表示,看來從此無后顧之憂了。


在小A帶領下,這一年渠道部門在促銷活動上屢有創新,全年破天荒地形成了5次銷售高峰,公司銷售大幅攀升,結束了連續四年的下滑頹勢,年度增長超過30%。雖然這期間匯報是少了些,但成績是有目共睹的,小A也發覺老板對有些促銷方案是有不同想法的,但憑借多年對市場的了解,他知道自己在關鍵時刻的決斷并沒有錯。


但在年底論功行賞時,小A卻大驚失色,平時與老板匯報溝通多的那些干部,幾乎都獲得了提拔與重獎,有人還連升了兩級,而勞苦功高的市場部人員相比之下卻在原地踏步,不但如此,連年終獎也僅是公司平均數而已。老板不是看結果的么?怎么結果又不重要了?


道理:


1、 “早請示、晚匯報”背后的三種思考方式


小A面臨的功大而賞薄實際上是一種危險的信號。在老板心目中,結果固然重要,但過程也不可完全忽略,小A在過程中缺乏溝通,老板就會對他功過相抵,而最大的過就是擅作主張。對于如何理解“早請示、晚匯報”,企業高層、中層與基層的看法截然不同。


內心解讀之一:員工如何看待過程匯報


事實上“早請示、晚匯報”在多數員工心目中已成了小人所為,或是由于能力不足束手無策,或是雖有能力但欲借機與老板套近乎。潛臺詞無非是兩種涵義,其一是表示尊重領導,自己不是自行其事的人,請領導放心;其二告知工作的難度,如果做不好,事前就得到一定諒解,如果做好了,那么事后功勞會放大。當然,有時還有第三層涵義,這就是給領導一個指點的機會,這樣會反襯出領導更有水平。這不是隱性拍馬屁嗎?不論哪種原因都讓人不敢恭維。


內心解讀之二:經理人如何看待過程匯報


職業經理人的基本素質之一,就是不能事事匯報,大事不能不講,小事不能多講。這是工作魄力的表現,也是一個有效率的組織對干部獨擋一面的基本要求。不少經理人這樣認為,在你規定的范圍內,我做出結果給你看就是了,既然老板給我授權了,就不應該過多干涉。如果經常匯報,意見與領導一致還好,不一致時聽還是不聽?出了問題又是誰的責任?所以,越是有能力的經理人,就越傾向于不讓老板參與細節與過程。


內心解讀之三:老板如何看待過程匯報


在重要及要害部門,如營銷、采購、財務,老板越是授權就會越擔心,“這家伙莫要給我捅出什么天大的婁子呀”!


所以,那種“用人不疑”的話多是對下屬的一種安慰。哪里找那么多又信任又有能力的人呢?除了自己,誰又是完全可以托付的呢?在企業中,更常見的往往是“疑人也用”,一邊用一邊觀察。


事實上老板了解過程還有兩個現實意義,一是要知道下屬是不是在行動,防止拖延誤事;二是要知道方向有沒有做錯,以利及時糾偏,這都導致其不能完全拋棄在過程上的重視。


2、 老板授出去的權和我們存在銀行里的錢


現實中,非常注意過程匯報的人雖然讓老板多少有點煩,但他們往往最后都會受到賞識,Q企業當然也概莫能外,但問題是都出在老板們識人不明、獎罰不分嗎?


這就是職業經理人與老板在思維上的不同。作為老板,不但是企業利益的最大受益者也是最大損失方。在其用人尺度上,永遠有兩個標準是不可少的。一曰能力,二曰信任。能力是授權的開始,信任則是授權的持續。但越是得到授權就越要匯報過程,那么授權還有什么意義?實際上,許多職業經理人沒有意識到這種“權”是向老板借來的,是有限的權。借的東西不是自己的,要讓主人知道它還在,還安全,主人隨時還可以控制,那么他才會放心地交給你去打理。這和我們把錢存在銀行是一樣的道理,銀行要防止出現擠兌風潮,就一定要讓客戶存取自由。剛開始可能只是“小額活期”,但信任度高了變成“大額定期”,這樣職業經理人才能有更多的支配權。


遺憾的是我們經常看到,現實中意氣風發的職業經理人或是準職業經理人們正在被老板“咱倆誰跟誰”的話感動著,身正不怕影斜,“走自己的路讓別人說去吧”,最終,一兩個小人的出現就能把他們打入深淵。因為授權以后,老板對信息的渴求是前所未有的,你既然不勤請示、勤匯報,總有別人會補這個缺,但其真實性就無法保證了。所以,當職業經理人感到比“竇娥”還冤的時候,往往就是由于過程中許多信息被有意或無意曲解,結果上的功抵不上過程中的“錯”。


背后道理:


1、要得到真正授權必須讓老板心理上過“三關”


在企業中要得到中長期穩定的授權,方法不是沒有,這就是要讓老板在心理上過“三關”。老板通常會關心三個問題,第一關會問:“他有能力嗎?”,這是能否成為一般干部的關鍵。不要把老板都想得那么任人惟親,在中層和基層干部任命上,他們并不糊涂。老板會通過某人過去的經歷,或是目前的關鍵事件來觀察。要在千百人中脫穎而出,必須做出讓老板留下深刻印象的事,形成最初的能力認可。


第二關的問題是“他是我的人嗎?”,這是能否成為重要干部的根本。此時不論事而論心,也就是說,事做錯了不要緊,心意對了就行。夫妻之間就有這種典型的例子,明明氣候不冷,但丈夫出差時,妻子還是拼命地向箱子里塞衣服。這些都是累贅,做老公的一邊恨得要死,一邊卻在想,還是媳婦疼我呀!那么,想成為重要干部的人無妨也自問一句,老板感覺到你心疼他了嗎?


第三關的問題是“他能按我的意思做事嗎?”,這是能否成為高級干部的分水嶺,即使目標相同,方法不一致也會產生不可調和的矛盾。二戰后,斯大林之所以對內部進行驚世駭俗的“大清洗”,主要不是因為和其他領導人目標不同,而只是在如何建設國家上的方法不同,但這種分歧就足以讓弱者致命。


這樣看來在三關之中,最重要的部分是后兩關,恰恰都是需要用過程來表現的。職業經理人出于對能力的自信,忽視過程溝通與心理交流,這樣必然無法得到進一步授權,從而無法保證良好結果的可持續性。


2、過程匯報的尺度如何掌握?


得到中長期穩定授權后,可以適度減少過程匯報,但針對不同的上司,具體做法還是大相徑庭。總體上講,如果領導人一線經驗很豐富,專業性強、信息全面,那么下級只匯報結果或階段結果是可以的。因為上下級不存在原始數據上的分歧,所以跳過細節會提高效率。 但如果領導人信息過少或信息不真實,通俗講就是處于外行狀態時,下級就一定要匯報過程,否則雙方對具體思路就很難達成一致。這個時候,扛出“將在外君命有所不受”的大旗,堅持自己的方式,即使成功了也是代價慘重的。心理學中有一個原理---“恐懼產生攻擊”,在老板本已信息不足時,總是會有盲人騎瞎馬、夜半臨深池式的恐懼,這時候你還略過過程中的信息匯報,會使老板產生強烈的不安全感,進而不自覺地做出攻擊行為。故而,過程匯報的尺度和被授權的程度有關,更與授權者的能力水平相關。

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